Was man auch in post-agilen Zeiten zum Wandel wissen sollte

Post-Agilität bezeichnet den Zustand, in dem Agilität als Begriff seinen klaren Bedeutungskern verloren hat, weil er zu weit verbreitet und damit zu schwammig geworden ist. Wandel in Organisationen gelingt besser, wenn mehrere Modelle kombiniert werden: Kotters Acht-Schritte-Modell für große Veränderungen, Satirs Change Curve für individuelle Lernprozesse und Tribal Leadership für Gruppenreife.

Das Wichtigste in Kürze

• Mehrere Change-Initiativen gleichzeitig zu starten ist kontraproduktiv: Wer Teams pausenlos neuen Wandel zumutet, bevor der vorherige integriert ist, erzeugt Frust statt Fortschritt.
• Das Kotter-Modell scheitert in der Praxis meist an den ersten beiden Schritten: Kein echter Sense of Urgency und keine Koalition der Führenden bedeuten, dass alle weiteren Schritte ins Leere laufen.
• Die Satir Change Curve beschreibt keinen Absturz, sondern eine J-förmige Lernkurve: Wer versteht, dass die Chaos-Phase normales Lernen ist, kann bewusst entscheiden, wann der nächste Wandel angemessen ist.
• Das Tribal-Leadership-Modell unterscheidet fünf Reifestufen von “Life sucks” bis “Life’s great” und gibt Führungskräften konkrete Ansatzpunkte, Gruppen eine Stufe weiterzuentwickeln.
• Kein einzelnes Change-Modell reicht aus: Wer Kotter, Satir und Tribal Leadership als Baukasten kombiniert, kann für jeden spezifischen Wandel das passende Werkzeug einsetzen.

Was Post-Agilität wirklich bedeutet

Post-Agilität beschreibt den Zustand, in dem ein Thema in der breiten Praxis angekommen ist und genau dadurch seine Schärfe verloren hat. Der Begriff funktioniert ähnlich wie Postmoderne: kein klarer Nachfolger, sondern ein Signal, dass man nicht mehr von dem redet, was der Begriff ursprünglich meinte.

Michael Mahlberg ordnet die Entwicklung historisch ein. Was heute als Agilität firmiert, entstand auf einer Konferenz für leichtgewichtige Prozesse. Das Ergebnis hieß “Manifest für agile Softwareentwicklung”, nicht Manifest für agile Unternehmensführung und nicht für agile Aufbauorganisationen.

Genau hier liegt das Problem für Wandel-Projekte. Agil ist zu einem Umbrella-Term geworden, der für fast alles steht. Wer einen Begriff in den Raum wirft, der alles bedeuten kann, gibt einem Veränderungsvorhaben keine brauchbare Richtung.

Daraus folgt ein praktischer Punkt: Für die Organisation, die Führung oder die Struktur gab es schon immer eigene Modelle, und die existieren weiter. Statt Agilität über alles zu stülpen, lohnt der Blick auf vorhandene Wandel-Modelle, die jeweils für eine bestimmte Ebene gedacht sind.

Warum große Veränderungen am fehlenden Leidensdruck scheitern

Großer Wandel scheitert meistens schon am ersten Schritt: Es fehlt ein echter Sense of Urgency. Das Acht-Schritte-Modell von John Kotter beginnt nicht zufällig mit diesem Punkt. Ohne spürbaren Sog, etwas zu verändern, tragen die folgenden sieben Schritte nicht.

Das typische Muster ist erkennbar. Eine einzelne Person meint, man müsste mal etwas ändern, kann aber niemanden überzeugen. Wer den Wandel dann mit Gewalt durchdrückt, arbeitet gegen ein System ohne Zugkraft.

Der zweite Schritt wird oft falsch benannt. Es geht nicht um eine “Allianz der Willigen”, sondern um eine Koalition der Führenden, die den Wandel von innen gestalten wollen. Diese kleine interne Allianz ist die Basis für alles Weitere.

Der dritte Schritt, die Vision, meint etwas anderes als eine neue Firmenvision. Die Frage lautet: Woran erkennt man, dass das Leben nach dem Wandel anders ist? Nicht blaue statt gelbe Formulare, sondern: Wie fühlen sich die Interaktionen an, und woran sieht selbst ein Außenstehender, dass sich etwas geändert hat?

Es geht nicht darum, wir brauchen jetzt eine neue Vision, was das Unternehmen in der Welt machen will, sondern wirklich: Wenn wir mit diesem Wandel durch sind, woran erkennen wir, dass das Leben anders ist? Michael Mahlberg

Schon das Durchlesen dieser Schritte deckt Lücken auf. In vielen Initiativen fehlten Schritt zwei und drei komplett. Das erklärt im Nachhinein, warum vieles nicht funktioniert hat.

Wandel verstetigen heißt zwei Dinge gleichzeitig

Den Wandel zu verstetigen bedeutet bei Kotter zwei Richtungen, nicht eine. Zum einen geht es darum, das Erreichte zu sichern. Zum anderen darum, die Wandelbarkeit selbst dauerhaft verfügbar zu halten.

Das Sichern des Erreichten ist anspruchsvoller, als es klingt. Systeme tendieren dazu, in alte Bahnen zurückzufallen, besonders wenn die informellen alten Strukturen noch funktionieren. Sobald die alten Denk- und Handlungsweisen weiter greifbar sind, kippt das Verhalten leicht zurück.

Die zweite Richtung zielt auf die Bereitschaft, mehr auszuprobieren und mehr zu ändern. Beides muss man unterscheiden. Manche Dinge will man bewusst verfestigen, andere bewusst beweglich halten.

Die Change Curve nach Satir: Wandel ist nicht automatisch negativ

Die Change Curve von Virginia Satir beschreibt, wie eine Person einen Wandel durchläuft, und sie macht klar: Veränderung ist nicht per se etwas Schlechtes. Das Modell stammt aus der Familientherapie und kam über Jerry Weinberg in die IT, als Brücke zwischen weicher und harter Perspektive.

Der Ablauf folgt einer J-Form. Am Anfang steht ein alter Status quo. Dann trifft ein äußerer Einfluss ein, und es passiert zunächst wenig, weil Menschen eine Beharrungskraft haben.

Danach folgt eine Phase, die in diesem Modell Chaos heißt. Der Name klingt schlimmer, als es ist. Gemeint ist nur: Man ist nicht mehr im gewohnten Zustand, macht Dinge nicht mehr selbstverständlich, muss nachdenken, nachfragen, braucht Zwischenzeit.

Irgendwann kommt ein stabilisierendes Element. Man sieht, hört oder fühlt etwas, das hilft, das vorher als Chaos erlebte zu integrieren, und schwingt sich auf einen neuen Zustand ein. Wie lange das dauert, ist bei jedem Menschen anders.

Wichtig ist die Abgrenzung zum Krisenmodell von Kübler-Ross mit Denial, Anger, Bargaining. Beide Kurven sehen ähnlich aus, meinen aber Unterschiedliches. Etwas Neues zu lernen kann motivierend sein, gerade wenn man dafür anderes eine Weile weniger tut.

Warum zu viele gleichzeitige Veränderungen frustrieren

Die Dosis macht das Gift. Ein einzelner Wandel kann Spaß machen, ein zweiter auch. Problematisch wird es, wenn der nächste Wandel kommt, während man noch im unteren Bereich der J-Kurve steckt, und dann der übernächste.

Wer ständig neu lernen muss, ohne je oben anzukommen, wird frustriert. Michael nennt ein konkretes Beispiel aus dem Testumfeld: heute Gherkin einführen, morgen einen Test Automation Server, übermorgen einen neuen Test Runner. Das ist nicht klug, solange das Erste nicht integriert ist.

Als Bild dient das Taskloading aus dem technischen Tauchen. Einzeln ist keine Aufgabe ein Problem: auf die Luft schauen, einen Deko-Stop machen, das Gemisch umschalten. Wer aber 15 Dinge gleichzeitig erledigt, vergisst irgendwann eine Kleinigkeit. Genauso verhält es sich, wenn jemand 15 Dinge gleichzeitig lernen soll.

Die Konsequenz ist die zentrale praktische Lehre aus dem Satir-Modell: Lieber viele kleine Kurven statt einer großen. Statt einen riesigen Wandel zu starten, lohnt die Frage, welcher kleine Schritt in die richtige Richtung geht und schon erste Früchte trägt.

Ein Wandel pro Experiment: das monokausale Prinzip

Wer nur eine Sache auf einmal ändert, kann das Feedback eindeutig zuordnen. Verändert man fünf Dinge gleichzeitig, weiß man hinterher nicht, was den Mehrwert gebracht hat.

Dasselbe Prinzip kennt das Testen. Man prüft eine Sache und sieht, ob sie einen Fehler erzeugt. Testet man alles auf einmal, treten Fehler auf, deren Ursache unklar bleibt.

Aus dem wissenschaftlichen Arbeiten stammt der passende Begriff: das monokausale Experiment. Klingt gespreizt, meint aber etwas Einfaches: eine Lernschleife mit nur einem einzigen Änderungsgrund.

Tribal Leadership: auf welcher Stufe steht die Gruppe

Bevor man eine Intervention wählt, lohnt der Blick auf den Reifegrad der Gruppe. Das Modell Tribal Leadership beschreibt, wie eine Gruppe auf die Welt schaut, in fünf markanten Stufen.

Die Stufe “We suck” kommt im Modell nicht vor. Auf “I suck” folgt direkt “I’m great”, also Heldentum. Diese Haltung prägt teils sehr erfolgreiche Unternehmen und betrifft laut Modell rund ein Drittel der Arbeitsplätze in größeren Unternehmen.

Gerade bei den unteren Stufen sind die Ansatzpunkte deutlich. Hat ein Team viele Leute, die sich für toll halten, die anderen aber nicht, kannst du als Führungskraft auf das Gemeinsame zeigen: Da sitzt jemand, der auch gut ist, direkt neben dir, schau, was ihr zusammen erreicht habt. Der Weg von “I’m great” zu “We are great” ist selbst schon ein Wandel.

Wie die Modelle als Baukasten zusammenspielen

Kein einzelnes Modell löst das Problem, die Modelle greifen ineinander. Wer einen Wandel anstoßen will, sollte mehrere parallel im Kopf haben und je nach Situation das passende ziehen.

Der Einstieg hängt vom Auslöser ab. Ist es ein konkreter Schmerz, lohnt zuerst ein Tribal Assessment: Auf welcher Stufe steht das Team, welche Interventionsmöglichkeiten hat es selbst? Das geht oft ohne externe Hilfe, als Teammitglied oder als Führungskraft.

Die nächste Frage ist die nach der eigenen Nähe. Kann ich als Führungskraft diesen Schritt selbst initiieren, oder bin ich zu weit weg vom Team? Wer drei Teams entfernt sitzt, sollte sich Kotter durch den Kopf gehen lassen: Kann ich überhaupt bei jemandem, der nah genug dran ist, einen Sense of Urgency erzeugen? Wenn nicht, fehlt die Grundlage.

Parallel läuft das Satir-Modell mit. Arbeitet ein Team gerade an der Zusammenarbeit, sollte man nicht zusätzlich ein neues Test-Tool und exploratives Testen obendrauf verlangen. Die Gruppe steckt schon in einer Change-Kurve.

Das Entscheidende beim Übertragen in die Praxis: Schon ein harmloser Satz wie “da muss sich was ändern” enthält viele Trigger. Wessen Einfluss, wozu, mit welcher Vision für den Zustand danach? Für jeden dieser Trigger gibt es eins der Modelle. Man setzt sie zusammen wie Lego.

Der ehrlichste Tipp: Du steckst nie in nur einem Wandel

Die wichtigste Reflexion lautet: In wie vielen Wandeln stecke ich gerade gleichzeitig? Die Vorstellung, es gäbe nur den einen Wandel, ist eine Illusion.

Wandel ist oft nicht zentral organisiert, er passiert einfach. Ein Beispiel: Im Winter funktioniert das Pair Programming am gemeinsamen Bildschirm bestens. Im Sommer steht die Sonne auf den Monitoren, und die Produktivität sinkt, ohne dass jemand das eingeplant hätte.

Kaum ist die eine Kurve nach drei Wochen durchlaufen und das Team produktiver, kommt der nächste, ungeplante Change. Das stellt eine klare Anforderung an die Beobachtungsgabe der Führung. Wer nur auf Zahlen im eigenen Büro schaut, sieht diese überlagerten Veränderungen nicht, denn KPIs darauf gibt es selten.