Von einer Testerin zum QA-Lead

Der Wechsel vom Tester zur Teamlead-Position bedeutet, rund die Hälfte der Arbeitszeit für Führungsaufgaben aufzuwenden, während das hands-on Testing erhalten bleibt. Die größten Herausforderungen sind zwischenmenschlich: Konflikte im Team, skeptische Kollegen und kulturelle Unterschiede in verteilten Teams überwiegen fachliche Hürden deutlich.

Das Wichtigste in Kürze

• Wer vom Tester zur Führungskraft wird, übernimmt faktisch einen halben neuen Job, auf den kein Leadership-Kurs wirklich vorbereitet.
• Frontline-Management bedeutet nicht automatisch, das Hands-on-Testing aufzugeben: Andrea Jensen verbringt weiterhin rund die Hälfte ihrer Arbeitszeit aktiv mit Testing.
• Kolleginnen und Kollegen, die man jahrelang kannte, reagieren auf eine Beförderung innerhalb desselben Unternehmens häufig mit Skepsis und stellen die neue Rolle offen in Frage.
• Wer wissen will, ob Führung das Richtige ist, sollte ein kleines Projekt leiten oder eine Community of Practice aufbauen, bevor er eine offizielle Managementposition annimmt.
• Ein Wechsel ins Management ist keine Einbahnstraße: Wer merkt, dass die Rolle nicht passt, kann in eine fachliche Position zurückwechseln, ohne dass das ein Scheitern bedeutet.

Vom Tester zum QA-Lead: Wie der Wechsel oft beginnt

Der Schritt in die Führungsrolle passiert selten geplant. Bei Andrea Jensen ergab er sich aus einer betrieblichen Idee: Statt Tester verstreut in einzelnen Product Teams sitzen zu lassen, sollte ein eigenes Testteam aufgebaut werden. In anderen Geschäftsbereichen des Unternehmens existierte ein solches Team bereits, in ihrem nicht. Daraus entstand die Anfrage, ob sie die Leitung übernehmen wolle.

Der Auslöser war nicht reines Karrieredenken, sondern eine fachliche Sättigung. Das Testen machte weiter Spaß, doch der Arbeitsalltag ähnelte sich zunehmend von Tag zu Tag. Neue Features und Technologien gab es immer, aber die Lust auf eine andere Art von Herausforderung wuchs.

Ein wichtiger Faktor war die Probephase. Der Arbeitgeber bot an, die Rolle als Functional Lead zunächst auszuprobieren, ohne sofortige Beförderung und ohne neuen Titel. Diese Sicherheit nimmt der Entscheidung den Druck. Du musst dich nicht endgültig festlegen, bevor du weißt, ob die Aufgabe zu dir passt.

Warum ein Leadership-Kurs nicht auf die Realität vorbereitet

Theoretische Schulungen bilden die Praxis einer Führungsrolle nur unzureichend ab. Ein vorab absolvierter Leadership-Kurs vermittelte Modelle und Blaupausen, traf aber nicht den Alltag, der danach kam.

Der Vergleich liegt bei einem Studium: Auf dem Papier lernst du, wie etwas idealerweise funktioniert. Die Realität sieht meistens deutlich anders aus. Das gilt besonders für zwischenmenschliche Situationen, die sich nicht in ein Modell pressen lassen.

Die ersten konkreten Aufgaben sind oft unspektakulär und unerwartet zugleich. Bei Andrea war die allererste Management-Tätigkeit das Abzeichnen von Urlaubsanträgen, schon am zweiten Tag. Teammitglieder reichten ihre Anträge erst ein, als die Rolle offiziell wurde. Solche kleinen Dinge tauchen plötzlich auf, ohne dass man mit ihnen gerechnet hat.

Die zwischenmenschliche Seite ist die eigentliche Herausforderung

Der größte Sprung liegt nicht im Fachlichen, sondern im Umgang mit Menschen. Schon in der ersten Woche kann eine Nachricht kommen wie “Ich möchte eigentlich gar nicht das Gespräch mit dir.” Als frischer Teamlead, der ohnehin unsicher ist, wie das Team reagiert, trifft das hart.

Die Reaktion darauf ist keine Technik, sondern Haltung: erst einmal durchatmen, nicht sofort antworten, sich Zeit nehmen. Im Fall von Andrea kam das Gespräch am Ende trotzdem zustande.

Auch innerhalb eines frischen Teams prallen Persönlichkeiten aufeinander. Andrea beschreibt eine klassische Storming-Phase nach Tuckman, in der sich alle gegenseitig abchecken. Ein konkreter Konflikt entstand, als ein Tester einem anderen versehentlich die Testarbeit wegnahm. Sachlich war es ein Missverständnis, menschlich ein echter Knatsch, verschärft durch unterschiedliche Persönlichkeiten, Kulturen und Sprachen.

Das ganze Zwischenmenschliche finde ich tatsächlich wirklich sehr schwierig als Teamlead.

Andrea Jensen

Alte Kollegen müssen die neue Rolle erst akzeptieren

Wer im selben Unternehmen befördert wird, stößt bei langjährigen Kollegen häufig auf Skepsis. Die neue Rolle wird zunächst argwöhnisch beobachtet. Manche wissen nicht, ob sie die Beförderung ernst nehmen sollen.

Andrea erlebte, dass sie infrage gestellt wurde, was sie denn privilegiere, bestimmte Dinge zu entscheiden. In einem Fall behauptete eine Person wiederholt, eine Ankündigungs-E-Mail nicht erhalten zu haben, und fragte, wo denn stehe, dass sie jetzt Teamlead sei. Der Impuls, sich rechtfertigen oder die Beförderung beweisen zu müssen, ist verständlich, aber unangebracht.

Diese Reibung trifft besonders, wenn sie von Menschen kommt, mit denen man sich vorher gut verstanden hat. Sie löst sich meist mit der Zeit, gehört aber zum Übergang dazu. Plane sie als normalen Teil des Rollenwechsels ein, nicht als persönliches Versagen.

Frontline-Management: Warum die 50/50-Mischung trägt

Eine Führungsrolle muss nicht das Ende des Hands-on-Testens bedeuten. Bei Andrea heißt das Modell Frontline-Management: rund die Hälfte der Arbeitszeit fließt in Organisation, Urlaubsanträge und Koordination, die andere Hälfte bleibt echtem Testen vorbehalten.

Diese Kombination hält die Rolle attraktiv. Den ganzen Tag nur Meetings zu organisieren und Anträge abzuzeichnen, würde auf Dauer nicht glücklich machen. Der fachliche Anteil verankert die Führungskraft im Tagesgeschäft.

Der Reiz der Rolle liegt im erweiterten Gestaltungsspielraum. Als einzelner Tester in einem Product Team fehlte oft der Einfluss. Gute Ideen von Konferenzen ließen sich nicht durchsetzen, weil keine anderen Tester da waren und Entwickler keine Lust hatten. In der Lead-Rolle wächst die Möglichkeit, auf Qualitätsbewusstsein in der Entwicklung hinzuwirken.

Was Qualitätskultur im Alltag bedeutet

Der Erfolg einer QA-Lead zeigt sich daran, ob Qualitätsdenken im Team ankommt, ohne dass es angeordnet werden muss. Ein Beispiel: Ein Teammitglied wurde gebeten, eine rein technische Änderung schnell zu approven, weil angeblich nichts zu testen sei. Die Antwort war ein klares Nein, verbunden mit dem Vorschlag, nach dem Meeting kurz über die Änderung im Source Code zu sprechen.

Solche Momente sind das eigentliche Ziel. Sie zeigen, dass die Überzeugungen der Lead abgefärbt haben, nicht weil sie es so vorgibt, sondern weil das Team sie für sinnvoll hält.

Das langfristige Ziel ist, dass Tester von Anfang an am Entwicklungsprozess beteiligt sind. Software soll nicht am Ende des Lifecycles über den Zaun geworfen werden mit der Bitte, nachträglich Qualität daran zu machen. In der Idealvorstellung steht bei jedem neuen Projekt sofort fest, wer Tester, Entwickler und Product Manager ist.

Verteilte Teams über Kontinente hinweg führen

Räumliche und kulturelle Distanz bleibt eine dauerhafte Schwierigkeit, auch nach einem Jahr in der Rolle. Andreas Team ist remote und geteilt: eine Hälfte sitzt in Deutschland, die andere in Indien, mit einem anderen kulturellen Hintergrund.

Das persönliche Treffen fehlt spürbar. Ein geplantes Zusammenkommen scheiterte an Visa-Behörden. Sich einmal im selben Raum gegenüberzustehen wäre wichtig, gerade bei unterschiedlichen Kulturen, lässt sich aber nicht erzwingen. Wer ein verteiltes Team führt, sollte solche Begegnungen aktiv einplanen und einkalkulieren, dass sie scheitern können.

Ohne Mentoring und Austausch geht es schwer

Unternehmen bieten beim Aufstieg oft kein strukturiertes Curriculum an. Wer befördert wird, übernimmt faktisch halbtags einen neuen Job, der erst gelernt werden muss.

Den Mangel an offizieller Begleitung füllst du am besten selbst. Andrea sprach noch in der Probephase eine erfahrene Person aus dem Leadership-Team an, deren Führungsstil ihr zusagte, und bat sie um Mentoring. Dazu kommt eine lockere Austauschgruppe mit anderen, die ebenfalls noch nicht lange im Management sind: gemeinsamer Kaffee, Tipps, gegenseitige Fragen.

Eine Gruppe Gleichgesinnter auf ähnlichem Entwicklungsstand trägt durch schwierige Phasen. Es geht nicht darum, alles genauso zu machen wie die anderen, sondern eine andere Perspektive und neue Ideen zu bekommen. Auch die Testing Community taugt dafür: Über Plattformen und Meetups stößt man auf Ansätze, die sich ausprobieren lassen.

Wie du herausfindest, ob Führung zu dir passt

Du kannst die Entscheidung kaum seriös treffen, bevor du die Rolle ausprobiert hast. Jemanden in einer Lead-Position zu sehen und selbst darin zu stecken, sind zwei völlig verschiedene Erfahrungen.

Statt zu grübeln, schaffst du dir kleine Testfelder. Leite ein kleines Projekt. Bring Tester aus verschiedenen Product Teams zu einem Knowledge Transfer zusammen. Baue eine Community of Practice auf. Wenn Menschen kommen und mitmachen, ist das ein guter Indikator, dass sie grundsätzlich mit dir arbeiten wollen, ein zentraler Aspekt von Führung.

Diese Versuche beantworten die eigentliche Frage: Magst du es, Menschen zusammenzubringen und zu motivieren? Manchmal fühlt sich die Rolle an wie die eines Cheerleaders, der anfeuert. Oder sitzt du lieber allein am Rechner und schreibst Test-Automation-Scripts oder machst exploratives Testen? Geht es im eigenen Unternehmen nicht, helfen Meetups und die Community, das auszuprobieren.

Die Führungslaufbahn ist keine Einbahnstraße

Der Weg ins Management lässt sich rückgängig machen, und genau das wird oft unterschätzt. Du kannst jederzeit sagen, dass die Zeit interessant war, die Rolle aber nicht zu dir passt.

Danach stehen mehrere Wege offen: zurück in die alte Position oder in eine andere Firma, in der du wieder als Tester oder Entwickler arbeitest. Andrea erlebte einmal, wie ein Teamlead bewusst zurück in die Entwicklung ging und damit sehr glücklich wurde. Das beeindruckte sie, weil es zeigt, dass es immer eine Exit-Strategie gibt.

Halte nicht an einer Position fest, nur weil sie nach Status aussieht. Wenn man im Hamsterrad ist, sieht das aus wie eine Karriereleiter. Es lohnt sich, immer wieder zu fragen, was dich tatsächlich glücklich macht, statt krampfhaft an einer einmal getroffenen Entscheidung festzuhalten.