Stoische Entscheidungsfindung: Qualität vor Ergebnis

Stoische Entscheidungsfindung in der Produktentwicklung heißt, die Qualität einer Entscheidung zu bewerten und nicht ihr Ergebnis, denn das Ergebnis hängt von Faktoren ab, die niemand kontrolliert. Drei praktische Werkzeuge helfen dabei: Szenarioplanung für negative Verläufe, die 10-10-10-Regel (was bedeutet eine Entscheidung in 10 Minuten, 10 Monaten und 10 Jahren?) und ein Entscheidungsprotokoll, das die Qualität einer Wahl von ihrem Ausgang trennt.

Das Wichtigste in Kürze

• Das Ergebnis in der Produktentwicklung hängt stark von Faktoren ab, die niemand beeinflussen kann. Die Qualität der Entscheidung ist deshalb der verlässlichere Maßstab als die Qualität des Ergebnisses.
• Das stoische Prinzip der premeditatio malorum, sich vorab auf schlechte Ereignisse einzustellen, ist eine praktische Strategie im Produktmanagement und kein Pessimismus.
• Die 10-10-10-Regel prüft jede wichtige Entscheidung über drei Zeithorizonte, 10 Minuten, 10 Monate und 10 Jahre, und bremst so rein kurzfristiges Denken.
• Eine Entscheidung danach zu beurteilen, ob sie gut ausgegangen ist, ist ein Denkfehler, den Annie Duke “Resulting” nennt: Ein schlechtes Ergebnis macht eine Entscheidung nicht falsch, ein gutes macht sie nicht richtig.

Stoische Entscheidungsfindung beginnt bei dem, was du kontrollierst

Der Stoizismus beruht auf einer einzigen Unterscheidung, und auf ihr baut auch die stoische Entscheidungsfindung auf: Das meiste liegt außerhalb deiner Kontrolle. Die Meinung anderer, deine Gesundheit, das Wetter, der Erfolg eines Produktlaunches. Wirklich in der Hand hast du nur deinen eigenen Geist. Deine Wahrnehmung, dein Urteil, deine Reaktion.

Das klingt abstrakt, bis du es auf die Arbeit anwendest. Maryse Meinen ist Coachin für Produktentwicklung und verbindet agiles Denken mit stoischer Philosophie. Sie führt die Idee auf Seneca, Epiktet und Kaiser Marc Aurel zurück, der versuchte, das Römische Reich nach diesen Grundsätzen zu regieren. Die Philosophie war nie fürs Kloster oder den Berggipfel gedacht. Sie war für Menschen mitten in der Gesellschaft gemacht, die unter Druck entscheiden müssen.

Für Softwareteams ist die Konsequenz direkt. Du steckst enorm viel Energie in Ergebnisse, die du nur teilweise beeinflussen kannst: Klicks, Kunden, Nutzung, Umsatz. Der Stoizismus verlangt, die Aufmerksamkeit dorthin zu lenken, wo du wirklich etwas bewegen kannst, nämlich wie du entscheidest und wie du handelst.

Warum du Entscheidungen nicht nach ihrem Ergebnis beurteilen solltest

Eine gute Entscheidung und ein gutes Ergebnis sind zwei verschiedene Dinge, und beides zu verwechseln gehört zu den häufigsten Fehlern in der Produktarbeit. Maryse leiht sich dafür den Begriff “Resulting” aus Annie Dukes Buch “Thinking in Bets”.

Stell dir vor, du kündigst deinen Job und steigst bei einem Start-up ein. Wird das Start-up später verkauft und du verdienst ein Vermögen, nennen alle die Entscheidung brillant. Geht es nach einem Jahr pleite und du bist ausgebrannt, nennen dieselben Leute sie leichtsinnig. Die Entscheidung war in beiden Fällen dieselbe. Nur das Ergebnis war anders.

Das zählt, weil Ergebnisse zu viel Rauschen enthalten, um ein fairer Maßstab zu sein. So vieles liegt außerhalb deiner Kontrolle, dass auch eine solide Entscheidung schlecht ausgehen kann und eine schwache gut. Wer sich nur an Ergebnissen misst, lernt die falschen Lektionen und belohnt Glück statt Urteilsvermögen.

Der stoische Schritt: den Wert, den du Ergebnissen beimisst, neu denken und stattdessen auf die Entscheidungsqualität schauen. Welche Informationen hattest du, wie hast du argumentiert, unter welchen Bedingungen hast du gewählt? Für agile Praktiker, die stolz auf ihre Ergebnisorientierung sind, ist das unbequem. Es ist aber der ehrlichere Maßstab.

Premeditatio malorum: Rechne mit schlechten Ereignissen

Die Stoiker hatten dafür einen Begriff: premeditatio malorum, das bewusste Vorwegnehmen dessen, was schiefgehen kann. Es geht nicht um Pessimismus. Es geht um Bereitschaft.

Das Leben ist unfair, und schlechte Dinge kommen ohne Vorwarnung. Maryse nennt ein drastisches Beispiel: Du gehst aus einem Raum und bekommst einen Herzinfarkt. Niemand plant das, aber es kann passieren. Wer Unglück als empörendes Pech behandelt, verschwendet Energie. Wer es als etwas sieht, das eben passiert, kann sich vorbereiten.

Für Produktteams ist das praktische Werkzeug die Szenarioplanung, und die stoische Ergänzung lautet: neben den hoffnungsvollen auch negative Szenarien durchspielen. Tester kennen diesen Reflex längst. Du testest nicht nur den Happy Path. Du fragst, was kaputtgeht, und planst für den schlechteren Verlauf, nicht nur für den idealen.

Im Privaten sieht das so aus: Wer im Oktober in München eine Hochzeit im Freien plant, muss mit Regen rechnen. Das Wetter kannst du nicht kontrollieren. Du kannst aber vorher festlegen, was passiert, wenn es umschlägt. Die Vorbereitung auszulassen und auf Sonne zu hoffen, ist in Maryses Worten nicht besonders klug.

So funktioniert die 10-10-10-Regel

Die meisten Entscheidungen fallen auf dem kürzestmöglichen Horizont. Die 10-10-10-Regel, die Maryse ebenfalls von Annie Duke übernimmt, dehnt diesen Horizont, ohne die Gegenwart aus dem Blick zu verlieren.

Die Regel wägt eine Entscheidung über drei Zeiträume ab:

Der kurze Rahmen bleibt wichtig. Wenn du gerade bei Rot über die Ampel gehen willst, ist die Zehn-Sekunden-Abwägung genau die richtige. Problematisch wird es, wenn der kurze Rahmen der einzige ist.

Nimm die Erdnussbutter auf deinem Frühstücksbrot. Morgen macht sie keinen Unterschied. Über zehn Jahre kann das Fett für dein Herz eine Rolle spielen. Die Regel gibt die Antwort nicht vor. Sie holt nur die längere Sicht nah genug heran, damit sie in die Entscheidung einfließt.

Genau diese Korrektur braucht die agile Kultur oft. Zwanzig Jahre iteratives Arbeiten haben Teams darauf trainiert, in Sprints und Reviews zu denken, in dem, was bis Donnerstag fertig wird. Dieser Fokus hat seinen Wert, kann aber die Fragen nach zehn Monaten und zehn Jahren komplett verdrängen.

Mäßigung: Du könntest das Experiment machen, aber vielleicht lieber nicht

Mäßigung heißt, sich zurückzuhalten, und sie verhindert, dass aus Können Wildwuchs wird. Der Stoiker ist nicht der Mensch ohne Gefühle. Er spürt den Sog und entscheidet sich, nicht dem ersten Impuls zu folgen.

In der Produktarbeit ist der Sog, jedes reizvolle Experiment zu machen, nur weil es geht. Maryse arbeitet selbst als Product Owner im Infrastrukturbereich und nennt sich im Scherz eine faule Product Ownerin, hinter dem Scherz steckt aber ein echtes Prinzip. Bevor sie etwas angeht, stellt sie drei Fragen: Brauchen wir das wirklich? Müssen wir das wirklich machen? Und müssen wir es jetzt machen?

Aus dem Alltag kennst du das vom Einkaufen: Nach einem langen Tag, hungrig, willst du die Schokolade. Mäßigung plus 10-10-10 reden sie dir oft wieder aus. Dieselbe Zurückhaltung gilt für ein Backlog voller verlockender Möglichkeiten. Die Standardantwort auf ein neues Experiment ist Nein, solange es keinen echten Grund für ein Ja gibt.

Was in ein Entscheidungsprotokoll gehört

Reflexion ist die stoische Disziplin, die alles andere zusammenhält. Vieles, was vom stoischen Denken überliefert ist, stammt aus dem Tagebuch Marc Aurels, seinen “Selbstbetrachtungen”. Er schrieb sie für sich selbst, während seiner Feldzüge in Germanien, und hielt darin fest, wie er sich verhalten wollte.

Die Version fürs Geschäft ist ein Entscheidungsprotokoll. Halte fest, wie du Entscheidungen triffst, nicht wie sie ausgehen. Genau darauf kommt es an, denn wer Ergebnisse protokolliert, landet direkt wieder beim Resulting.

Notiere die Bedingungen deiner guten und schlechten Entscheidungen. Wann entscheidest du gut, wann schlecht? Du weißt schon, dass hungriges Einkaufen nach einem langen Tag mit einem vollen Wagen endet. Also schreib auf, wie gute Bedingungen für dich aussehen: nicht gehetzt, kein Zeitdruck, genug Informationen, um kleinere Wetten einzugehen.

Es wird immer Entscheidungen geben, die dir unter Druck aufgezwungen werden, wie der Einkauf nach dem langen Tag. Genau dort zahlt sich das Protokoll aus. Das Training greift, und irgendwo im Hinterkopf sagt eine Stimme: Das fühlt sich zehn Minuten lang gut an, auf lange Sicht aber wahrscheinlich nicht.

“Hören wir auf, darüber zu reden, was einen guten Menschen ausmacht, und seien wir einfach einer.”

(Maryse Meinen, frei nach Marc Aurel)

Nach innen schauen und dem moralischen Kompass vertrauen

Der letzte Schritt ist, Abstand vom Lärm zu nehmen und das eigene Urteil zu befragen. Bei allem, was du tun könntest, ist die schwierigere Fähigkeit, zu wissen, wann du es lässt.

Stoische Entscheidungsfindung ist nicht nur Mechanik. Sie beruht auf moralischen Werten: Mut, Gerechtigkeit, Mäßigung. Sie können als Kompass dienen, wenn der übliche Druck, mehr Kunden, mehr Klicks, mehr Wachstum, dich zu Entscheidungen drängt, die du sonst nicht treffen würdest. Die meisten Produktleute wägen Entscheidungen nicht so ab, und genau diese Lücke lohnt es sich zu schließen.

Nach innen zu schauen heißt nicht, sich aus der Welt zurückzuziehen. Die Stoiker bestanden darauf, Teil der Gesellschaft zu bleiben, nicht abgeschieden von ihr. Aber manchmal trittst du einen Schritt zurück, lässt die äußeren Einflüsse leiser werden und lässt deinen moralischen Kompass entscheiden. Sei ganz bei dem, wofür du dich entscheidest, oder lass es bleiben.

Häufig gestellte Fragen

Warum ist es ein Denkfehler, eine Entscheidung danach zu beurteilen, wie sie ausgegangen ist?

Ergebnisse enthalten zu viele Störfaktoren, um eine faire Messung zu sein. Annie Duke nennt das „Resulting“: Die gleiche Entscheidung, einen Job zu kündigen, um bei einem Start-up einzusteigen, wirkt nach einer Übernahme brillant und nach einer Insolvenz leichtsinnig, obwohl die Entscheidung an sich identisch war. Sich allein an Ergebnissen zu orientieren, vermittelt falsche Lehren und belohnt Glück statt Urteilsvermögen.

Widerspricht die Fokussierung auf die Qualität von Entscheidungen einer ergebnisorientierten agilen Denkweise?

Das passt den Praktikern, die stolz auf ihre Ergebnisorientierung sind, nicht so recht, aber es ist die ehrlichere Messung. Klicks, Kunden, Akzeptanz und Umsatz lassen sich nur teilweise beeinflussen. Was du wirklich in der Hand hast, sind die Informationen, die dir vorlagen, die Argumentation, die du angewendet hast, und die Bedingungen, unter denen du dich entschieden hast.

Inwiefern unterscheidet sich die Vorbereitung auf schlechte Szenarien von Pessimismus?

Die Stoiker nannten es „premeditatio malorum“, die bewusste Vorwegnahme dessen, was schiefgehen könnte, und ihr Zweck ist die Bereitschaft. Tester haben diesen Instinkt bereits: Sie testen nicht nur den „Happy Path“. Wenn du im Oktober eine Hochzeit im Freien in München planst, ist Regen eine reale Möglichkeit. Du kannst das Wetter nicht kontrollieren, aber du kannst im Voraus entscheiden, was passiert, wenn es umschlägt.

Ist kurzfristiges Denken immer der falsche Rahmen für eine Entscheidung?

Nein. Wenn du gerade dabei bist, bei Rot über die Ampel zu gehen, ist die Zehn-Sekunden-Entscheidung genau die richtige. Das Problem beginnt, wenn der kurzfristige Rahmen der einzige Rahmen ist. Die 10-10-10-Regel behält den unmittelbaren Blickwinkel bei und fügt zwei weitere hinzu: Wie sieht die Entscheidung in 10 Monaten und in 10 Jahren aus?

Warum verlieren Produktteams oft die langfristigen Konsequenzen aus den Augen?

Zwanzig Jahre iterative Arbeit haben Teams darauf trainiert, in Sprints und Reviews zu denken und sich darauf zu konzentrieren, was bis Donnerstag fertig wird. Dieser Fokus hat seinen Wert, kann aber die Fragen nach zehn Monaten und zehn Jahren völlig verdrängen. Die Lösung besteht nicht darin, kurze Zyklen aufzugeben, sondern wichtige Entscheidungen über alle drei Zeithorizonte hinweg abzuwägen.

Wie entscheidet man, ob es sich überhaupt lohnt, ein Experiment durchzuführen?

Mach „Nein“ zur Standardantwort und stelle eine echte Anforderung an ein „Ja“. Maryse Meinen, die auch als Product Ownerin im Bereich Infrastruktur arbeitet, stellt drei Fragen, bevor sie irgendetwas durchführt: Brauchen wir das wirklich, müssen wir das wirklich tun und müssen wir es jetzt tun? Die Möglichkeit, ein Experiment durchzuführen, ist an sich noch kein Grund.

Wie dokumentierst du Entscheidungen, ohne wieder in das Ergebnisdenken zurückzufallen?

Halte die Rahmenbedingungen der Entscheidung fest, statt das Ergebnis, denn das Festhalten von Ergebnissen zieht dich direkt zurück ins Ergebnisdenken. Notiere, wann du gute und wann du schlechte Entscheidungen triffst. Gute Rahmenbedingungen könnten lauten: nicht gehetzt, nicht unter Zeitdruck, mit genügend Informationen, um kleinere Risiken einzugehen. Vorbild ist Marc Aurel, der seine „Selbstbetrachtungen“ für sich behielt.

Welche Rolle spielen moralische Werte bei Produktentscheidungen?

Sie dienen als Kompass, wenn der übliche Druck (mehr Kunden, mehr Klicks, mehr Wachstum) dich zu Entscheidungen drängt, die du sonst nicht treffen würdest. Die stoische Praxis nennt Mut, Gerechtigkeit und Mäßigung. Die meisten Produktverantwortlichen wägen Entscheidungen nicht auf diese Weise ab, und das ist die Lücke, die es zu schließen gilt. Sich hier nach innen zu wenden bedeutet, Abstand vom Trubel zu gewinnen, nicht sich aus der Gesellschaft zurückzuziehen.