Retrospektiven richtig gemacht

Retrospektiven sind regelmäßige Teamformate, in denen verschiedene Perspektiven auf die Zusammenarbeit gesammelt, interpretiert und in konkrete nächste Schritte übersetzt werden. Sie folgen fünf Phasen: Raum schaffen, Daten sammeln, Erkenntnisse gewinnen, Maßnahmen ableiten und Abschluss. Entscheidend ist ein Vertrauensrahmen, der offenes Teilen überhaupt erst ermöglicht.

Das Wichtigste in Kürze

• Retrospektiven ohne Themenwechsel produzieren immer wieder dieselben Ergebnisse: Wer jede Retro mit denselben Fragen auf derselben Flughöhe führt, bekommt dieselben Antworten und keine neuen Erkenntnisse.
• Maßnahmen scheitern meistens nicht am fehlenden Willen, sondern daran, dass sie zu abstrakt formuliert sind: Der konkrete nächste Schritt, etwa eine E-Mail schreiben oder einen Termin einstellen, setzt mehr in Gang als ein großes Ziel.
• Die fünf Phasen einer Retrospektive (Set the Stage, Gather Data, Generate Insights, Decide What to Do, Closing) sind keine Formalität, sondern verhindern den häufigsten Fehler: zu früh in die Interpretation zu springen, bevor alle Perspektiven im Raum sind.
• Das Design einer Retrospektive beginnt sinnvollerweise mit der dritten Phase: Wer zuerst klärt, welche Art von Erkenntnissen gebraucht werden, kann Check-in und Einstieg passend darauf ausrichten, statt umgekehrt.

Was eine Retrospektive von einem Workshop unterscheidet

Eine Retrospektive ist ein Format, in dem ein Team aus vergangenen Erfahrungen der Zusammenarbeit lernt und diese Erfahrungen gemeinsam reflektiert. Der Kern liegt im Wort “gemeinsam”: Reflexion findet nicht im eigenen Kopf statt, sondern in einem Raum, in dem mehrere Menschen ihre unterschiedlichen Wahrnehmungen teilen.

Sabina Lammert vergleicht das mit dem Bild von sechs Blinden und einem Elefanten. Der eine ertastet ein Seil, der nächste hält ein Bein für eine Säule, ein dritter glaubt an ein Bett. Jeder hat eine andere Perspektive, und erst das Zusammentragen dieser Perspektiven ergibt ein Bild, das der Wahrheit näher kommt.

Der Unterschied zu einem normalen Workshop liegt in zwei Dingen: in der Dramaturgie und in der Wiederholung. Eine Retrospektive folgt einer durchdachten Struktur, die einen Raum öffnet, in dem Menschen bereit sind, ehrlich zu teilen. Und sie kehrt regelmäßig wieder. Durch diesen Taktschlag entsteht über die Zeit Vertrauen.

Warum sich kontinuierliche Reflexion lohnt

Wer sich nicht die Zeit für verschiedene Perspektiven nimmt, macht im schlimmsten Fall wieder und wieder dieselben Fehler. Kontinuierliche Verbesserung ist kein agiles Selbstzweck-Ritual, sondern die Voraussetzung dafür, wirtschaftlich zu werden und zu bleiben.

Konstant ist allein die Veränderung der Rahmenbedingungen. Selbst ein Team mit einer dauerhaft guten Zusammenarbeit arbeitet in einem Umfeld, das sich verschiebt: politisch, technisch, oder durch unerwartete Ereignisse wie eine Pandemie. Ohne regelmäßiges Innehalten driftet ein Team unbemerkt in eine falsche Richtung und kann womöglich nicht mehr rechtzeitig nachkorrigieren.

Eine Retrospektive ist deshalb so etwas wie der Healthcheck eines Teams. Und ihr Ergebnis darf auch lauten: Alles passt, wir machen weiter wie bisher. Dann ist genau das die richtige Erkenntnis.

Vertrauen ist die Bedingung, nicht das Beiwerk

Eine Retrospektive funktioniert nur in einem Raum des Vertrauens. Wer eine Perspektive teilt, muss sicher sein, gehört zu werden und nicht für seinen Beitrag abgewertet zu werden.

Zwei Vereinbarungen tragen diesen Raum. Die erste ist die Prime Directive, von Norman Kerth formuliert: die Grundannahme, dass jede und jeder unter den gegebenen Rahmenbedingungen das Beste geleistet hat. Stimmt etwas nicht, arbeitet das Team an den Rahmenbedingungen, nicht am einzelnen Menschen.

Die zweite ist die Las-Vegas-Regel. Was in der Retrospektive passiert, bleibt in der Retrospektive. Sensible Informationen verlassen den Raum nur, wenn alle ausdrücklich zustimmen.

Beides lässt sich nicht erzwingen. In einer ersten Retrospektive teilt niemand etwas Vertrauliches, und das ist in Ordnung. Erst wenn das Format kultiviert wird, entstehen mit der Zeit Situationen, in denen sich Teilnehmende verletzlich zeigen und sagen: Ich habe einen Fehler gemacht. Gelingt es dann, konstruktiv darauf zu reagieren, werden Fehler früher sichtbar und das Team kann besser darauf reagieren.

Die fünf Phasen einer Retrospektive

Eine Retrospektive folgt fünf Phasen, beschrieben von Esther Derby und Diana Larsen. Diese Struktur ist der Unterschied zwischen einer ergebnisarmen Gesprächsrunde und echter Verbesserung.

In Phase eins geht es darum, den Raum buchstäblich zu gestalten: Stuhlkreis oder nicht, online oder vor Ort, Flipchart oder Post-its. Die Teilnehmenden sollen ankommen und andere Sorgen loslassen können.

Phase zwei ist der häufig übersprungene Schritt. Bevor irgendetwas gedeutet wird, sammelt das Team die einzelnen Wahrnehmungen ein, das Seil, die Säule, das Bett. Erst dieses Sammeln macht sichtbar, dass dahinter etwas Größeres steckt, der ganze Elefant.

Einer der häufigsten Fehler ist, dass zu schnell in die Interpretation gesprungen wird. Genau deshalb braucht Phase zwei Zeit und Raum, damit wirklich jeder zu Wort kommt.

Maßnahmen scheitern, wenn sie zu groß gedacht sind

Maßnahmen aus Retrospektiven bleiben oft liegen, weil sie zu groß formuliert sind. Wer vom Status quo direkt zum Zielbild springen will, formuliert etwas so Abstraktes, dass niemand es umsetzt. Dann wundern sich alle, warum nichts passiert.

Der wirksamere Weg führt über den konkret nächsten Schritt. Statt einer gigantischen Maßnahme reicht: eine E-Mail schreiben, einen Termin einstellen. Ganz kleinteilig. Diese Haltung stammt aus dem lösungsfokussierten Coaching und ändert die Trefferquote spürbar.

Ein zweiter Grund für nicht umgesetzte Maßnahmen liegt außerhalb des eigenen Einflussbereichs. Hier hilft der Circle of Influence: Was kann das Team selbst beeinflussen, was nicht? Liegt die ursprüngliche Maßnahme außerhalb, lautet der nächste Schritt vielleicht, mit jemandem zu sprechen, in dessen Einflussbereich sie fällt. Dieses Überbande-Spielen ist in Organisationen oft unvermeidbar.

Was tun, wenn jedes Mal dieselben Zettel rauskommen

Wenn Retrospektiven immer dieselben Ergebnisse liefern, liegt das meist an immer gleichen Fragen auf immer gleicher Flughöhe. Wer jedes Mal “Was lief gut, wo gibt es Verbesserungspotenzial?” über den ganzen Sprint stellt, bekommt jedes Mal dieselbe Oberfläche zurück.

Die Lösung sind wechselnde Themenschwerpunkte. Statt zwanzig Themen pro Sitzung abzuarbeiten, nimmt das Team ein einzelnes Thema heraus, etwa die Meetings oder die Schnittstelle zu Sales, und geht dort in die Tiefe. Ausführliche Gespräche entstehen erst, wenn der Detailgrad steigt.

Hat ein Team von einer zur nächsten Retrospektive nichts umgesetzt, lässt sich genau das zum Thema machen. Eine Retrospektive über die Maßnahmen der letzten Retrospektive klärt die Ursache: War die Maßnahme zu groß? Lag sie außerhalb des Einflussbereichs? Fehlte jemand, fehlte Wissen, fehlte Kompetenz?

Wichtig ist außerdem, in jeder Folge-Retrospektive zu prüfen, ob das Vorgenommene umgesetzt wurde. Wer sich nur neue Maßnahmen ausdenkt, ohne die Wirksamkeit der alten zu prüfen, dreht im Kreis.

Vom Format zum Design: beim Ziel anfangen

Die Auswahl der passenden Methode beginnt nicht beim Format, sondern beim Ziel der Retrospektive. Erst danach folgt die Frage, welche Übung dieses Ziel trägt. Methodensammlungen wie der Retromat von Corinna Baldauf liefern für jede Phase zahlreiche Formate, aber nicht jedes Format passt zu jedem Ziel.

Sabina Lammert hat dafür ein Design-Canvas entwickelt, gedacht als Einstiegshilfe, nicht für Profis mit hunderten moderierten Retrospektiven. Der Ansatz dreht die übliche Reihenfolge um: Das Design beginnt bei Phase drei, bei den Insights, die erreicht werden sollen. Von diesem Zielbild aus wird der Rest rückwärts aufgebaut.

Das Vorbild stammt aus dem Yoga. Dort gibt es eine Peak-Pose, die besondere Kraft oder Beweglichkeit verlangt. Wer weiß, worauf er hinarbeitet, baut das Warm-up entsprechend auf, damit sich niemand verletzt. Übertragen auf Retrospektiven heißt das: Der Einstieg richtet sich nach dem angestrebten Ergebnis.

Das Canvas unterscheidet vier Charaktere von Retrospektiven, die jeweils einen anderen Einstieg verlangen:

• Analytisch: Es geht um das Verstehen von Daten. Der Check-in spricht den analytischen Teil des Gehirns an.
• Emotional: Es gibt einen Konflikt oder verschiedene Wahrnehmungen einer Situation. Der Einstieg ist niederschwellig und hilft, sich mit den eigenen Gefühlen zu verbinden.
• Kreativ: Lösungen sollen außerhalb gewohnter Bahnen entstehen. Dann startet auch die erste Phase kreativ.
• Hands-on: Das Team muss schnell in die Umsetzung kommen und assoziativ statt verkopft arbeiten.

Wenn ich weiß, worauf ich hinarbeite, muss ich mein Warm-up entsprechend anpassen. Das hat sich irgendwann mit der Art und Weise verwoben, wie ich meine Retrospektiven designe.

Sabina Lammert

Methode immer an das Team anpassen

Nicht nur das Ziel zählt, sondern auch, mit wem man es zu tun hat. Manche Teams wollen nicht im Kreis springen oder mit Lego arbeiten, und dieser Vorbehalt gehört ins Design einbezogen.

Lego ist ein gutes Beispiel für eine Methode, die in vielen Organisationen verbrannt ist, weil dort bereits schlecht gemachte Lego-Workshops stattfanden. Selbst ein überzeugter Lego-Fan sollte dann zu einer weniger verspielten, eher analytischen Methode greifen, damit die Teilnehmenden nicht schon mit Vorbehalten einsteigen.

Als externe Moderatorin verschafft sich Sabina dieses Gespür über Vorgespräche. Hilfreiche Fragen: Welche Workshops gab es schon? Was kam gut an, was gar nicht? Wer das Team selbst kennt, hat hier einen Vorteil und weiß, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Der Weg führt über das Reintasten. Von Retrospektive zu Retrospektive lässt sich mehr wagen, ein kleines Spiel, eine visuelle Übung, ein Motto. Mit einer völlig überdrehten Motto-Retrospektive zu starten, bei einem unbekannten Team mit negativen Vorerfahrungen, geht dagegen leicht schief.

Wie man als Anfänger einsteigt

Wer mit Retrospektiven beginnt, sollte die Komplexität bewusst reduzieren. Die Zahl der Möglichkeiten aus fünf Phasen, unzähligen Formaten und freien Kombinationen ist am Anfang überwältigend.

Drei Dinge helfen beim Start:

• Mit jemand Erfahrenem moderieren. Sich das Vorgehen abschauen senkt die Einstiegshürde deutlich.
• Ins Sparring gehen. Oft gibt es in der eigenen Organisation jemanden mit Erfahrung, mit dem sich der Austausch lohnt.
• Selbst einmal teilnehmen. Eine wirklich gute Retrospektive einmal erlebt zu haben, macht einen Riesenunterschied.