Positive Leadership ist ein evidenzbasierter Führungsansatz, der auf fünf Strategien des sogenannten PERMA-Modells aufbaut: positive Emotionen fördern, Stärken einsetzen, Beziehungen pflegen, Sinn vermitteln und Erfolge sichtbar machen. Das Ziel ist nachhaltiger Projekterfolg, bei dem Produktivität und Wohlbefinden zusammenwirken, ohne Standards zu senken oder Probleme schönzureden.
Das Wichtigste in Kürze
- Positive Leadership ist kein Ponyhof-Ansatz, sondern ein evidenzbasierter Führungsbaukasten, der Positivität und Produktivität sowie Wertschätzung und Wertschöpfung direkt miteinander verbindet.
- Das PERMA-Modell beschreibt fünf Führungsstrategien: positive Emotionen, Engagement über Stärken, Beziehungsqualität im Team, Sinnvermittlung durch das Warum sowie das bewusste Feiern von Erfolgen.
- Führung ist keine Frage des richtigen Charakters oder einer formellen Rolle, sondern eine Frage konkreter Handlungen, die jede Person ab dem nächsten Montag verändern kann.
- Wer im Team Verantwortung fordert und Eigeninitiative erwartet, darf gleichzeitig kein Mikromanagement betreiben, weil beides sich gegenseitig ausschließt.
- Den Erfolg sichtbar zu machen ist besonders dort schwierig, wo gute Arbeit unsichtbar bleibt, zum Beispiel im Testing, das erst auffällt, wenn draußen etwas schiefgeht.
Positive Leadership ist kein Ponyhof
Positive Leadership senkt keine Standards und redet nichts schön. Christian Thiele beschreibt den Ansatz als evidenzbasierten Führungsbaukasten mit verschiedenen Strategien, die Wertschätzung und Wertschöpfung verbinden sollen.
Das Etikett klingt zunächst generisch. Niemand bewirbt sich als Experte für Negative Leadership. Genau deshalb lohnt eine Abgrenzung: Es geht nicht darum, Anforderungen so weit herunterzufahren, bis alles toll erscheint und jede Befindlichkeit bedient wird.
Der Kern liegt in der Verbindung von Positivität und Produktivität. Teams sollen bestimmte Ziele erreichen, langfristig erfolgreich bleiben, und den Menschen soll es dabei gut gehen. Beides zusammen, nicht eines auf Kosten des anderen.
Warum Führung heute zwischen weichen Skills und Sehnsucht nach Autorität steht
Führungskräfte arbeiten gerade an zwei gegenläufigen Erwartungen. Auf der einen Seite wächst der Bedarf an weichen Skills, weil in vielen Strukturen niemand mehr per Befehl durchregieren kann. Auf der anderen Seite gibt es eine spürbare Sehnsucht nach dem Autoritären.
Je unsicherer die Zeiten, desto größer die Verlockung, einfach durchzugreifen und auf Regeln keine Rücksicht zu nehmen. Das wirkt kurzfristig sogar entlastend, auch für die Geführten, weil es Klarheit schafft. Beschleunigen kann es Dinge ebenfalls.
Der Widerspruch zeigt sich in der Praxis. Wer von seinen Leuten ab Montag Ownership erwartet, also Mitdenken und Mut, kann sie am Freitag nicht im Detail mikromanagen. Beides gleichzeitig funktioniert nicht.
Wenn du willst, dass ich ab Montag Ownership übernehme und selber mitdenke, dann kannst du mich nicht am Freitag aufs kleinste Detail festlegen.
Christian Thiele
Selbstorganisation ohne Anleitung ist eine Falle
Selbstorganisation scheitert, wenn sie über Nacht verordnet wird. Teams, die jahrzehntelang hierarchisch gearbeitet haben, bekommen ihre Anweisungen gewohnheitsmäßig von oben. Sagt man ihnen plötzlich, ab morgen organisiert ihr euch selbst, fehlt der Input, und das Vakuum bleibt stehen.
Das Problem taucht häufig im Mantel der Agilität auf. Die Erwartung, ein Team werde selbstorganisiert handeln, ersetzt nicht die Frage, ob es das gelernt hat und gerade kann.
In Projektkontexten ist oft unklar, wer wem was zu sagen hat und welche Konsequenzen das nach sich zieht. Genau dort wird Führung fluide: Mal führt der eine, mal der andere, und Rollen wechseln.
Das PERMA-Modell als Brille für den Führungsalltag
Das PERMA-Modell bündelt fünf Strategien, durch die Führungskräfte auf ihr Team und auf sich selbst schauen können. Jeder Buchstabe steht für einen Ansatzpunkt im Alltag, nicht für eine Charaktereigenschaft.
| Buchstabe | Steht für | Worum es geht |
|---|---|---|
| P | Positive Emotionen | Gelassenheit, Inspiration, Leichtigkeit und Verbundenheit bewusst fördern |
| E | Engagement, Energie, Einsatz | Stärken einbringen, das Wie der Arbeit, nicht nur das Was |
| R | Relationships | Miteinander statt nebeneinander, psychologische Sicherheit, Lernkultur |
| M | Meaning, Mattering | Das Wozu klären, den Beitrag zum größeren Bild sichtbar machen |
| A | Accomplishment, Applaus | Erfolge und Muster des Gelingens würdigen, nicht nur Fehler analysieren |
Positive Emotionen erweitern den Denkrahmen. Menschen, die viel davon erleben, bleiben nicht in der reinen Fehlervermeidung stecken. Thiele verweist auf eine Studie bei der British Telekom, nach der Mitarbeitende mit mehr positiven Emotionen mehr verkauften.
Stärken sind dabei mehr als Skills. Bescheidenheit, Humor oder Gründlichkeit gehören dazu, also die Art, wie jemand an Dinge herangeht. Eine Führungskraft, die darauf schaut, was jemand gut und gern macht, arbeitet am E des Modells.
Warum das Wozu in Projekten zu oft fehlt
Führungskräfte buchstabieren das Wie, das Wann und das Wer meist sauber aus, das Wozu bleibt oft offen. Das M im Modell, Meaning und Mattering, schließt diese Lücke.
Mitarbeitende sollen verstehen, was am Ende der Kunde davon hat, dass ein Prozess eingeführt oder ein Tool abgeschafft wird. Fehlt dieses größere Bild, bleibt unklar, welchen Beitrag die eigene Arbeit leistet.
Im Testing trifft dieser Punkt einen Nerv. Wer testet, nimmt die Sicht des Anwenders ein und vertritt sie im Projekt. Geht im Alltag unter, wofür eine Software am Ende gebraucht wird, verliert auch die Qualitätssicherung ihren Bezugspunkt.
To-dos rauswerfen reicht nicht, feiere die Tadas
Erfolge sichtbar zu machen ist Teil guter Führung, nicht Kür. Organisationen sind stark darin zu analysieren, was schiefgelaufen ist und woran es lag. Der Blick auf die Muster des Gelingens fehlt häufiger.
Thiele setzt dem To-do das Tada entgegen. Ein Projekt on time und on budget trotz knapper Kapazitäten ist ein Ergebnis, das Würdigung verdient, nicht nur die Liste der nächsten Aufgaben.
Für Tester ist das doppelt schwierig, weil gute Qualitätssicherung unsichtbar bleibt. Solange alles läuft, fällt die Arbeit nicht auf. Sichtbar wird sie erst, wenn draußen Probleme auftauchen. Sieben gefundene Bugs lassen sich aber auch als sieben Tadas lesen, wenn man sie erlebbar macht.
Leadership hängt nicht an der Rolle
Führung ist kein Privileg von Managern oder Projektleitern. Sie zeigt sich oft im Kleinen, bei den Leuten, die nicht im Stellenprofil stehen.
Wer dafür sorgt, dass jeder eine Geburtstagskarte bekommt, das Sommerfest organisiert oder sich freiwillig für eine Aufgabe meldet, übernimmt Verantwortung und geht voran. Genau das ist ein Teil von Leadership.
Eine Führungskraft, die mehr Verantwortung im Team will, sollte solche Initiative anerkennen statt sich bedroht fühlen. Wenn jemand anders sagt, ich nehme das in die Hand, bricht das niemandem eine Zacke aus der Krone.
Kann man positives Führen lernen?
Ja, positives Führen ist lernbar. Das PERMA-Modell ist handlungsorientiert: Es beschreibt, was du ab Montagmorgen, im Meeting oder in der Retrospektive konkret tun kannst, nicht welche Eigenschaften du angeblich mitbringen musst.
Die alte Great-Man-Theory ging vom geborenen Leader aus, fast ausschließlich von Männern. Demnach machen angeborene Eigenschaften jemanden zur guten Führungskraft. Der verhaltensorientierte Ansatz widerspricht: Führung liegt im Tun, und das lässt sich aneignen.
Wie das aussieht, fällt für jeden etwas anders aus, je nachdem, was man mitbringt und wie man drauf ist. Die Strategien bleiben gleich, ihre Umsetzung darf individuell sein.
Wenn der beste Entwickler zur Führungskraft wird
Fachliche Spitzenleistung qualifiziert nicht automatisch für Führung. Im Mittelstand wird oft derjenige Vorarbeiter, der am längsten an der Maschine sitzt. In der Softwareentwicklung wurde lange der beste Entwickler zum Projektleiter, ob er wollte oder nicht.
Das Ergebnis ist doppelt teuer. Man bekommt eine Führungskraft, die nie führen gelernt hat, und verliert gleichzeitig einen sehr guten Fachmann. Manche dieser Leute empfinden Führung als Ablenkung von dem, was sie am liebsten tun.
Immer mehr Organisationen trennen deshalb Entwicklung, Gehalt und Status von der Führungslaufbahn. Lange ging Aufstieg fast nur über Personalverantwortung. Den Weg zu einer echten Fachkarriere haben bislang wenige sauber auf die Straße gebracht, das Bewusstsein dafür wächst aber.
