Vertrauen wird nicht durch Prozesse geschaffen

Informelle Netzwerke in Organisationen sind die vertrauensbasierten Beziehungen, die sich parallel zu den offiziellen Strukturen bilden und die Menschen in Teams außerhalb der zugewiesenen Rollen oder Berichtslinien miteinander verbinden. Sie bestimmen, an wen man sich wendet, wenn Herausforderungen auftreten. In der Softwareentwicklung beeinflussen diese Netzwerke die Zusammenarbeit, die Belastbarkeit und die Qualität der Produkte direkter als formale Prozesse es können.

Das Wichtigste in Kürze

• Informelle Netzwerke laufen parallel zu formellen Organisationsstrukturen und haben in Krisen mehr Gewicht, weil sie auf Vertrauen aufbauen, das formelle Prozesse nicht herstellen können.
• Entfernte und hybride Arbeitsformen verstärken bestehende kulturelle Probleme, anstatt neue zu schaffen: Teams, die bereits über Vertrauen verfügten, passten sich leichter an, Teams, denen es daran mangelte, hatten mehr zu kämpfen.
• Die Produktfindung verbessert sich, wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, einschließlich Neulingen, die noch keine Erfahrung mit dem Produkt haben, gemeinsam aus dem Feedback der Nutzer/innen lernen und dann in ihre Teams zurückkehren.
• Explizite Abstimmungsgespräche, in denen die Teammitglieder offen darüber sprechen, wie gute Zusammenarbeit für sie aussieht und sich anfühlt, verhindern Missverständnisse, die sich sonst unter Druck als Konflikte entpuppen würden.
• Introvertierte Teammitglieder knüpfen weniger, aber oft qualitativ hochwertigere Beziehungen, und eine gut gestaltete Umgebung wie ein Hackathon gibt ihnen den Raum, sich nach ihren eigenen Vorstellungen zu verbinden, ohne dass sie zur Teilnahme gezwungen werden.

Was informelle Netzwerke sind und warum sie über die Teamleistung entscheiden

Informelle Netzwerke sind die Beziehungen, die neben dem offiziellen Organigramm wachsen. Sie entstehen nicht, weil ein Vorgesetzter sie zugewiesen hat, sondern weil die Menschen miteinander reden wollen.

Die Ausgangslage ist einfach. Wenn du die Wahl hast, mit einer dir zugewiesenen oder einer selbst gewählten Person zusammenzuarbeiten, ziehen die meisten Menschen diejenige vor, die sie gewählt haben. Das liegt in der menschlichen Natur und beeinflusst, wie gut die Arbeit läuft.

Wenn das Umfeld es dir leicht macht, mit Menschen zu kommunizieren, denen du vertraust, steigen die Chancen, dass dir die Arbeit Spaß macht und du sie gut machst. Für Tester ist das von entscheidender Bedeutung. Ein Tester ist niemand, der Routinekontrollen am Fließband durchführt. Qualitätsarbeit ist komplex, und sie lebt von der Kommunikation mit anderen Menschen.

Die offizielle Struktur sagt dir, wer wem unterstellt ist. Das informelle Netzwerk sagt dir, an wen du dich wendest, wenn etwas deine Aufmerksamkeit erregt. Oft ist das nicht dein direkter Teamkollege, und nicht jeder Teamkollege ist jemand, den du ansprechen würdest. In dieser Lücke machen informelle Netzwerke den Unterschied.

Wie informelle Netzwerke entstehen

Sie entstehen durch normalen Kontakt und sie entstehen schneller, wenn jemand absichtlich den Raum dafür öffnet. Beide Wege funktionieren, und der zweite ist der, den Teams zu wenig nutzen.

Yuliia Pieskova verweist auf einen Moment, der ihre Sichtweise verändert hat. Sie war dabei, einen Freund, einen Juniorentwickler, in ein kleines Startup einzubinden. Er hatte ein Talent dafür, Leute zu organisieren, auch wenn er noch nicht viel über das Produkt wusste. Anstatt ihn wie üblich an die Hand zu nehmen, ihn überall einzuführen und zu beschützen, gab sie ihm mehr Freiheiten.

Sie brachte ihn mit einer neu gegründeten Personalabteilung zusammen, mit der das Team bisher kaum gearbeitet hatte. Er sollte mit ihnen reden, sie beschatten und sehen, wie sie die Dinge angehen. Er kam zurück, und das Ergebnis war effektiv. Von da an begann er, andere Aktivitäten zu initiieren, und die Beteiligung des gesamten Teams veränderte sich.

Die Lehre, die sie daraus zog: Informelle Netzwerke sind nicht nur ein organischer Nebeneffekt, den du aus der Ferne beobachtest. Du kannst sie beeinflussen. Du kannst ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen sich austauschen und verbinden können, und ein offenes Format wie ein Hackathon ist dafür besser geeignet als eine geschlossene, engmaschig moderierte Sitzung.

Vertrauen ist die wahre Währung, und kein Prozess kann es installieren

Informelle Netzwerke sind wichtig, weil sie Vertrauen vermitteln, und Vertrauen ist das, was ein Unternehmen in die Lage versetzt, sich anzupassen, wenn sich die Bedingungen ändern.

Formelle Netzwerke sind aus zwei Gründen unzureichend. Erstens kann man sie nicht im Voraus definieren, weil man nicht weiß, was passieren wird, und sie deshalb nicht optimieren kann. Zweitens wird ihnen nicht genügend Vertrauen entgegengebracht. Wenn etwas schief geht und du dich unsicher fühlst, musst du mit jemandem reden können, und wenn du ein Risiko eingehst, brauchst du noch mehr Vertrauen und Nähe.

Anpassung ist immer mit Risiko verbunden. Du lässt dich auf etwas Neues ein, ohne zu wissen, ob es erfolgreich sein wird. Mit Menschen um dich herum, auf die du dich verlassen kannst und denen du vertraust, wirst du handlungsfähiger. Das nimmt auch den Druck von der Organisation, die sich nicht mehr darum kümmern muss, ob die formale Struktur perfekt ist und ob die richtigen zwei Personen im Diagramm verbunden sind.

Ein Unternehmen kann erklären, dass sich alle gegenseitig vertrauen. In der Praxis ist Vertrauen nicht etwas, das ein Prozess den Menschen aufzwingt. Manche Führungskräfte glauben, dass sie es verordnen können. Die Teams beweisen das Gegenteil.

Wie Fernarbeit die Probleme verkleinert, die schon da waren

Fernarbeit und hybride Arbeitsformen haben die Vertrauenslücken nicht geschaffen. Sie legten Probleme offen und verstärkten sie, die bereits vorhanden waren.

Wo die Vertrauenskultur bereits vorhanden war, verlief der Wechsel zur Fernarbeit reibungsloser. Wenn du einem Entwickler oder einer Entwicklerin vertraust und er oder sie sagt, dass es ihm oder ihr nicht gut geht und er oder sie die Kamera ausschaltet, ist das nicht schlimm. Ohne dieses Vertrauen fühlt sich jemand, der ohne Kamera arbeitet, für alle Beteiligten unangenehm an.

Die ungeplanten Interaktionen, die früher von alleine stattfanden, brauchen jetzt einen Ersatz. Der Wasserspender, oder für manche auch die Kaffeemaschine, war der Ort, an dem diese Momente stattfanden. Wenn das wegfällt, musst du das kompensieren und etwas finden, an dem die Leute tatsächlich teilnehmen wollen, und nicht ein erzwungenes Kaffeegespräch, das sich wie eine weitere Stunde vor dem Bildschirm anfühlt.

Die Fernbedienung bringt auch echte Vorteile mit sich. Sie gleicht Standortunterschiede aus. Eine Person in München und eine Person in Berlin treffen sich auf gleicher Augenhöhe, und Silos zwischen den Standorten lassen sich leichter aufbrechen. Menschen, die nie die gleichen Rituale im Büro hatten, können sich mischen und sich zu gemeinsamen Themen organisieren.

Bei Veranstaltungen wie Hackathons können sich die Leute selbst organisieren, mit jemandem zum ersten Mal zusammenarbeiten und zwischen den Sitzungen ihre Katze streicheln. Diese Kombination war früher fast unmöglich.

Warum die Produktentdeckung nicht nur dem Produktverantwortlichen gehört

Die Produktentwicklung profitiert von informellen Netzwerken, wenn die Entdeckung zu einer gemeinsamen Aktivität wird und nicht nur die Aufgabe des Produktverantwortlichen ist.

Früher war die Produktfindung hauptsächlich Sache des Produktmanagers oder -eigentümers: Gespräche mit Kunden, Review von Analysen, Herausfinden, was die Leute wollen. Jetzt geht es darum, Menschen aus verschiedenen Bereichen in diese Arbeit einzubeziehen.

Das bedeutet nicht, dass das gesamte Entwicklungsteam jeden neuen Kunden befragt. Es kann bedeuten, dass wir gemeinsam Metriken überprüfen, die Interaktion der Nutzer/innen mit der Website durch Sitzungsaufzeichnungen beobachten oder an einem Review des Produkts teilnehmen. Was passt, hängt vom Produkt selbst ab.

Es geht darum, Menschen mit technischem Sachverstand und Menschen mit einem Produktverständnis in denselben Raum zu bringen, während sie lernen, was die Nutzer tatsächlich tun. Sie machen ein gemeinsames Brainstorming und tragen dieses gemeinsame Bild dann zurück in ihre eigenen Teams, die bereits mit allen anderen abgestimmt sind.

Neuankömmlinge haben hier einen besonderen Wert. Sie sind unvoreingenommen und kennen das Produkt noch nicht. Sie stellen also offene Fragen, gerade weil sie die Antworten nicht kennen. Mit dem Feedback der Nutzer/innen meint Yuliia den weiten Sinn: nicht nur das, was die Leute in einem Interview sagen, sondern auch, wie sie sich mit dem Produkt verhalten.

Wenn Leute aus dem Marketing, der UX und anderen Bereichen gemeinsam an der Entdeckung arbeiten, gehen sie mit Beziehungen nach Hause, nicht nur mit Kontaktnamen. Zurück in ihren eigenen Teams wissen sie, an wen sie sich wenden können, und eine erste Vertrauensbasis ist geschaffen. Wenn du das wiederholst, werden die Netzwerke immer größer.

Introvertierte brauchen nicht vier Beziehungen pro Person

Das Ziel ist nicht, dass jeder die gleiche Anzahl von Verbindungen hat. Menschen, die bei der Arbeit eher introvertiert sind, halten vielleicht weniger Verbindungen, aber diese Verbindungen können tiefer gehen.

Der falsche Weg ist ein Ziel wie “jede Person braucht eine Beziehung zu dieser und jener Abteilung.” Menschen unterscheiden sich. Beziehungen in Jahresziele zu zwingen, geht an der Art und Weise vorbei, wie Vertrauen tatsächlich wächst.

Der bessere Weg ist, zu fragen und dann einen Schritt zurückzutreten. Frag, wie sich jemand fühlt, was die Zusammenarbeit erleichtern würde, welche Unterstützung hilfreich ist. Schaffe dann ein Umfeld, in dem teamübergreifendes Arbeiten belohnt wird, lade die Leute zum Hackathon oder zum Treffen ein und vertraue darauf, dass sie auf die Art und Weise zusammenarbeiten, die zu ihnen passt.

Du gestaltest den Raum und die Einladung. Du ziehst die Leute nicht hinein.

Ausrichtung ist der billigste Weg, um Teamvertrauen aufzubauen

Vor jedem Prozess solltest du mit einer Abstimmung beginnen: ein offenes Gespräch darüber, wie die Menschen zusammenarbeiten wollen.

Stelle die direkten Fragen. Wie sieht gute Teamarbeit für dich aus? Welche Art der Kommunikation funktioniert, und welche ist schwierig? Wie sollten wir mit den Momenten umgehen, in denen etwas schief läuft? Fachleute zögern bei diesen Fragen oft, bis du konkrete Beispiele nennst, also verwende lieber konkrete Beispiele als abstrakte.

Die Kultur prägt die Art und Weise, wie Feedback ankommt, und das im Voraus zu benennen, verhindert Schaden. Yuliia kommt aus einer sehr direkten Kultur, in der zwingende Forderungen normal sind. Wenn sie mit Menschen aus Großbritannien zusammenarbeitet, weist sie schon im Voraus darauf hin, denn ein direktes Feedback, das sie als normal empfindet, kann von diesen als unhöflich empfunden werden. Umgekehrt kann ein in sanfte Worte verpacktes Feedback sie im Unklaren darüber lassen, ob es positiv oder negativ war.

Wenn es für dich keinen Sinn ergibt, dann verschwenden wir hier unsere Zeit. Yuliia Pieskova

Wenn du dich im Voraus auf diese Dinge einigst, sparst du dir später das Hin und Her. Du verbringst weniger Zeit mit Reden und mehr Zeit mit der Arbeit, weil die Missverständnisse geklärt werden, bevor sie entstehen. Die Übung ist besonders nützlich, wenn du neue Leute kennenlernst, in neuen Teams arbeitest oder eine alte Arbeitsweise ablöst.

Die Organisationsstruktur sollte all dies ermöglichen. Es sollte leicht sein, jemandem eine Nachricht zukommen zu lassen und leicht zu sehen, wer woran arbeitet. Diese Ebene ist schwieriger zu beeinflussen. Die Teamarbeit auf Teamebene ist der Teil, den du direkt beeinflussen kannst.

Benenne den rosa Elefanten, bevor du den Workshop durchführst

Wenn du einem Team beitrittst, sprich den Widerstand offen an, anstatt ihn mit einem ausgefeilten Workshop zu überspielen.

Eine neue Person bringt oft Veränderungen mit sich, und das Team weiß das. Eine auffällige Veranstaltung voller Glitzer und Einhörner ignoriert die wirkliche Situation im Raum. Laut auszusprechen, was die Leute bereits denken, schafft ein erstes Stück Vertrauen und eröffnet ein ehrliches Gespräch darüber, was du zu tun gedenkst.

Die allgemeine Unternehmenskultur tendiert immer noch zum “Ich” und nicht zur Gruppe. Etwas zu zweit oder zu dritt zu machen, ist noch nicht der Standard, auch wenn es funktioniert. Wenn du dich mit jemandem zusammentust, der im Team einen guten Ruf genießt, und deinen Workshop in die Sprache des Teams übersetzt, ist die ganze Sache leichter zu bewältigen.

Wenn du also neue Leute einstellst, solltest du dir überlegen, ob du ein Paar oder ein Trio mit gemischter Erfahrung bilden willst, anstatt einzelne Aufgaben zu verteilen. Für einen einzelnen Workshop ist ein Trio vielleicht zu viel des Guten. Als Gewohnheit, wie Teams neue Leute aufnehmen, ist es einen Versuch wert.