Informelle Netzwerke in Organisationen sind die Vertrauensbeziehungen, die neben der offiziellen Struktur entstehen und Menschen über Teams, Rollen und Berichtslinien hinweg verbinden. Sie entscheiden darüber, an wen sich jemand wendet, wenn es schwierig wird. In der Softwareentwicklung prägen sie Zusammenarbeit, Widerstandsfähigkeit und Produktqualität unmittelbarer, als formale Prozesse es können.
Das Wichtigste in Kürze
- Informelle Netzwerke laufen parallel zur formalen Organisation und zählen in Krisen mehr, weil sie auf Vertrauen beruhen, und das kann kein formaler Prozess herstellen.
- Remote- und Hybridarbeit schaffen keine neuen Kulturprobleme, sie vergrößern die vorhandenen: Teams mit Vertrauen haben sich leichter umgestellt, Teams ohne Vertrauen hatten mehr zu kämpfen.
- Product Discovery wird besser, wenn Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund, auch Neue ohne Vorgeschichte im Produkt, gemeinsam aus dem Verhalten der Nutzer lernen und dann abgestimmt in ihre Teams zurückgehen.
- Offene Gespräche darüber, wie gute Zusammenarbeit für jeden Einzelnen aussieht und sich anfühlt, verhindern Missverständnisse, die unter Druck sonst zu Konflikten werden.
- Introvertierte knüpfen weniger, aber oft tiefere Beziehungen. Ein gut gestaltetes Format wie ein Hackathon gibt ihnen Raum, sich auf ihre Art zu vernetzen, ohne Teilnahmezwang.
Was informelle Netzwerke sind und warum sie über die Teamleistung entscheiden
Informelle Netzwerke sind die Beziehungen, die neben dem offiziellen Organigramm wachsen. Niemand hat sie angeordnet. Sie entstehen, weil Menschen von sich aus miteinander reden.
Der Ausgangspunkt ist schlicht. Wer die Wahl hat zwischen einer zugeteilten und einer selbst gewählten Person, arbeitet meistens lieber mit der selbst gewählten. Das ist menschlich, und es beeinflusst, wie gut die Arbeit läuft.
Macht es das Umfeld leicht, mit Menschen zu sprechen, denen du vertraust, steigt die Chance, dass dir die Arbeit Freude macht und du sie gut machst. Für Tester gilt das ganz unmittelbar. Ein Tester arbeitet nicht am Fließband Routineprüfungen ab. Qualitätsarbeit ist komplex, und sie lebt vom Austausch mit anderen.
Die offizielle Struktur sagt dir, wer an wen berichtet. Das informelle Netzwerk zeigt, zu wem du tatsächlich gehst, wenn dir etwas auffällt. Oft ist das nicht die direkte Kollegin im Team, und nicht jeden im Team würdest du ansprechen. Genau in dieser Lücke machen informelle Netzwerke den Unterschied.
Wie informelle Netzwerke im Team entstehen
Sie entstehen durch ganz normalen Kontakt, und sie entstehen schneller, wenn jemand gezielt Raum dafür schafft. Beides funktioniert, und den zweiten Weg nutzen Teams zu selten.
Yuliia Pieskova erzählt von einem Moment, der ihren Blick darauf verändert hat. Sie arbeitete einen Freund, einen Junior-Entwickler, in einem kleinen Startup ein. Er hatte ein Talent dafür, Leute zu organisieren, auch wenn er das Produkt noch kaum kannte. Statt ihn wie üblich an die Hand zu nehmen, überall vorzustellen und abzuschirmen, ließ sie ihm mehr Freiheit.
Sie brachte ihn mit einer frisch gegründeten Personalabteilung zusammen, mit der das Team bis dahin kaum zu tun hatte. Sprich mit ihnen, schau ihnen über die Schulter, sieh dir an, wie sie arbeiten. Er kam zurück, und es hatte gewirkt. Ab da stieß er selbst weitere Aktivitäten an, und die Beteiligung im ganzen Team veränderte sich.
Ihre Lehre daraus: Informelle Netzwerke sind nicht bloß ein natürlicher Nebeneffekt, den man von außen beobachtet. Du kannst sie beeinflussen. Du kannst ein Umfeld schaffen, in dem Menschen sich umsehen und verbinden, und ein offenes Format wie ein Hackathon leistet das besser als eine geschlossene, eng moderierte Sitzung.
Vertrauen ist die eigentliche Währung, und kein Prozess kann es herstellen
Informelle Netzwerke zählen, weil sie Vertrauen tragen. Und Vertrauen ist das, was einem Unternehmen erlaubt, sich anzupassen, wenn sich die Bedingungen ändern.
Formale Netzwerke reichen dafür aus zwei Gründen nicht. Erstens lassen sie sich nicht sinnvoll im Voraus festlegen: Niemand weiß, was kommt, also kann man sie auch nicht darauf ausrichten. Zweitens tragen sie zu wenig Vertrauen. Wenn etwas schiefläuft und du unsicher bist, brauchst du jemanden zum Reden. Und wenn du ein Risiko eingehst, brauchst du noch mehr Vertrauen und Nähe.
Anpassung bedeutet immer Risiko. Du lässt dich auf etwas Neues ein, ohne zu wissen, ob es klappt. Mit Menschen um dich, auf die du dich verlassen kannst, wirst du handlungsfähiger. Das entlastet auch die Organisation. Sie muss sich nicht mehr ständig darum sorgen, ob die formale Struktur perfekt ist und ob im Diagramm die richtigen zwei Personen verbunden sind.
Ein Unternehmen kann verkünden, dass alle einander vertrauen. In der Praxis lässt sich Vertrauen aber nicht per Prozess in Menschen hineindrücken. Manche Führungskräfte glauben, sie könnten es anordnen. Die Teams zeigen etwas anderes.
Wie Remote-Arbeit bestehende Probleme verstärkt
Remote- und Hybridarbeit haben die Vertrauenslücken nicht geschaffen. Sie haben Probleme sichtbar gemacht und vergrößert, die vorher schon da waren.
Wo es bereits eine Vertrauenskultur gab, lief der Wechsel ins Remote-Arbeiten glatter. Wenn du einem Entwickler vertraust und er sagt, dass es ihm heute nicht gut geht, und die Kamera ausschaltet, ist das kein Thema. Ohne dieses Vertrauen fühlt sich jemand ohne Kamera für alle Beteiligten unangenehm an.
Die ungeplanten Begegnungen, die früher einfach passiert sind, brauchen jetzt einen Ersatz. Der Wasserspender, für manche auch die Kaffeemaschine, war der Ort dafür. Fällt er weg, musst du das ausgleichen, und zwar mit etwas, bei dem die Leute wirklich dabei sein wollen. Ein verordneter virtueller Kaffee, der sich wie eine weitere Stunde vor dem Bildschirm anfühlt, ist das nicht.
Remote-Arbeit bringt auch echte Vorteile. Sie gleicht Standortunterschiede aus. Jemand in München und jemand in Berlin begegnen sich auf Augenhöhe, und Silos zwischen Standorten lassen sich leichter aufbrechen. Menschen, die nie dieselben Büro-Rituale hatten, können sich mischen und sich um gemeinsame Themen herum organisieren.
Bei Formaten wie Hackathons organisieren sich die Leute selbst, arbeiten zum ersten Mal mit jemandem zusammen und streicheln zwischen zwei Sessions ihre Katze. Diese Kombination war früher kaum denkbar.
Warum Product Discovery nicht nur dem Product Owner gehört
Die Produktentwicklung profitiert von informellen Netzwerken, wenn Discovery zur gemeinsamen Aufgabe wird und nicht allein beim Product Owner liegt.
Früher lag Discovery meist beim Product Manager oder Product Owner: mit Kunden sprechen, Analysen auswerten, herausfinden, was die Leute wollen. Heute geht es darum, Menschen aus verschiedenen Bereichen in diese Arbeit hineinzuholen.
Das heißt nicht, dass das ganze Entwicklungsteam jeden neuen Kunden interviewt. Es kann heißen, gemeinsam Metriken anzuschauen, über Session-Aufzeichnungen zu beobachten, wie Nutzer mit der Website umgehen, oder an einem Produkt-Review teilzunehmen. Was passt, hängt vom Produkt ab.
Es geht darum, Menschen mit technischer Tiefe und Menschen mit Produktblick in denselben Raum zu holen, während sie lernen, was Nutzer tatsächlich tun. Sie denken gemeinsam nach und tragen dieses gemeinsame Bild in ihre Teams zurück, bereits abgestimmt mit allen anderen.
Neue im Team sind dabei besonders wertvoll. Sie sind unvoreingenommen und haben keine Vorgeschichte mit dem Produkt, also stellen sie offene Fragen, gerade weil sie die Antworten nicht kennen. Mit Nutzerfeedback meint Yuliia das Ganze: nicht nur, was Menschen im Interview sagen, sondern auch, wie sie sich im Produkt verhalten.
Wenn Leute aus Marketing, UX und anderen Bereichen Discovery gemeinsam durcharbeiten, gehen sie mit Beziehungen nach Hause, nicht nur mit Namen auf einer Kontaktliste. Zurück im eigenen Team wissen sie, wen sie fragen können, und eine erste Vertrauensbasis steht. Wer das wiederholt, lässt die Netzwerke immer weiter wachsen.
Introvertierte brauchen kein Beziehungssoll
Es geht nicht darum, dass alle gleich viele Verbindungen haben. Wer bei der Arbeit eher introvertiert ist, pflegt vielleicht weniger Kontakte, aber die können tiefer gehen.
Falsch ist ein Ziel wie “jede Person braucht eine Beziehung zu dieser und jener Abteilung”. Menschen sind verschieden. Wer Beziehungen in Jahresziele presst, verkennt, wie Vertrauen tatsächlich wächst.
Besser ist es, zu fragen und dann einen Schritt zurückzutreten. Frag, wie es jemandem geht, was die Zusammenarbeit leichter machen würde, welche Unterstützung hilft. Schaffe dann ein Umfeld, in dem teamübergreifende Arbeit belohnt wird, lade zum Hackathon oder zum Treffen ein, und vertrau darauf, dass die Leute sich auf ihre Weise verbinden.
Du gestaltest den Raum und die Einladung. Hineinziehen musst du niemanden.
Abstimmung ist der günstigste Weg zu Vertrauen im Team
Vor jedem Prozess steht die Abstimmung: ein offenes Gespräch darüber, wie die Menschen zusammenarbeiten wollen.
Stell die direkten Fragen. Wie sieht gute Teamarbeit für dich aus? Welche Art zu kommunizieren funktioniert für dich, und was fällt dir schwer? Wie gehen wir mit den Momenten um, in denen etwas schiefläuft? Technisch geprägte Menschen tun sich mit solchen Fragen oft schwer, bis du echte Beispiele gibst. Nimm also konkrete Beispiele statt Abstraktionen.
Kultur prägt, wie Feedback ankommt, und das vorab anzusprechen, verhindert Schaden. Yuliia kommt aus einer sehr direkten Kultur, in der Aufforderungen im Imperativ normal sind. Arbeitet sie mit Menschen aus Großbritannien, sagt sie das vorher, denn direktes Feedback, das für sie normal ist, kann dort unhöflich wirken. Umgekehrt lässt sie Feedback, das in weiche Worte verpackt ist, manchmal im Unklaren, ob es positiv oder negativ gemeint war.
“Wenn es für dich keinen Sinn ergibt, verschwenden wir hier unsere Zeit.”
(Yuliia Pieskova)
Wer sich vorab auf diese Dinge einigt, spart sich später das Hin und Her. Ihr redet weniger und arbeitet mehr, weil Missverständnisse geklärt sind, bevor sie entstehen. Am meisten bringt diese Übung mit neuen Leuten, in neuen Teams oder wenn eine alte Arbeitsweise abgelöst wird.
Die Organisationsstruktur sollte all das trotzdem unterstützen. Es sollte leicht sein, jemandem zu schreiben, und leicht zu sehen, wer woran arbeitet. Auf diese Ebene hast du weniger Einfluss. Die Zusammenarbeit im Team dagegen kannst du direkt gestalten.
Sprich den Elefanten im Raum an, bevor du den Workshop machst
Wenn du neu in ein Team kommst, sprich den Widerstand offen an, statt ihn mit einem hübsch polierten Workshop zu überspielen.
Eine neue Person bringt oft Veränderung mit, und das Team weiß das. Eine bunte Veranstaltung voller Glitzer und Einhörner geht an der tatsächlichen Stimmung im Raum vorbei. Laut auszusprechen, was ohnehin alle denken, schafft ein erstes Stück Vertrauen und öffnet ein ehrliches Gespräch darüber, was du vorhast.
Die Unternehmenskultur ist insgesamt noch stark auf das “Ich” ausgerichtet, weniger auf die Gruppe. Etwas zu zweit oder zu dritt anzugehen, ist noch nicht der Normalfall, obwohl es funktioniert. Wenn du dich mit jemandem zusammentust, der im Team einen guten Ruf hat, und deinen Workshop in die Sprache des Teams übersetzt, kommt das Ganze viel leichter an.
Wenn ihr also neue Leute aufnehmt, überlegt, ob ihr Paare oder Trios mit gemischter Erfahrung bildet, statt einzelne Aufgaben zu verteilen. Für einen einzelnen Workshop ist ein Trio vielleicht zu viel. Als Gewohnheit, wie ein Team neue Leute aufnimmt, ist es einen Versuch wert.
Häufig gestellte Fragen
Warum umgehen Leute oft die offizielle Berichtslinie, wenn sie bei der Arbeit Hilfe brauchen?
Die offizielle Struktur zeigt nur, wer wem unterstellt ist. An wen sich jemand tatsächlich wendet, wenn ihm etwas auffällt, entscheidet das informelle Netzwerk, also die Beziehungen, die sich die Leute selbst ausgesucht haben und nicht zugewiesen bekommen haben. Dieser Ansprechpartner ist oft kein direkter Teamkollege, und nicht jeder Teamkollege ist jemand, an den man sich wenden würde. Wenn sie die Wahl haben, arbeiten die meisten Menschen besser mit jemandem zusammen, den sie selbst ausgesucht haben.
Kann die Führungsebene Vertrauen zwischen Teams vorschreiben?
Nein. Ein Unternehmen kann zwar verkünden, dass sich alle gegenseitig vertrauen, aber Vertrauen ist nichts, was man den Menschen durch einen Prozess aufzwingen kann. Formelle Netzwerke versagen in zweierlei Hinsicht: Sie lassen sich nicht im Voraus genau definieren, weil niemand weiß, was passieren wird, und sie bieten zu wenig Vertrauen für Momente, in denen jemand ein Risiko eingehen muss.
Zerstört Remote-Arbeit das Vertrauen in Teams?
Nicht an sich. Remote- und Hybrid-Arbeitsmodelle haben Probleme verstärkt, die bereits vorhanden waren. Wo bereits eine Kultur des Vertrauens herrschte, verlief der Übergang reibungsloser: Ein Entwickler, der sagt, er fühle sich nicht gut, und die Kamera ausschaltet, ist kein Problem. Remote-Arbeit gleicht zudem Standortunterschiede aus, sodass sich jemand aus München und jemand aus Berlin auf Augenhöhe treffen.
Wer sollte neben dem Product Owner an der Product Discovery teilnehmen?
Leute mit fundiertem technischem Wissen gehören mit am Tisch, wenn das Nutzerverhalten untersucht wird. Das heißt nicht, dass das gesamte Entwicklungsteam jeden neuen Kunden befragt. Es kann bedeuten, gemeinsam Metriken zu prüfen, Aufzeichnungen von Sitzungen anzuschauen oder an einer Produktbesprechung teilzunehmen. Neueinsteiger bringen hier einen Mehrwert ein, weil sie keine Vorgeschichte zum Produkt haben und offene Fragen stellen, gerade weil sie die Antworten nicht kennen.
Wie kannst du einen neuen Kollegen einarbeiten, damit er seine eigenen Verbindungen aufbaut?
Gib ihm Freiheit statt ständiger Bevormundung. Yuliia Pieskova hat einen Junior-Entwickler eingearbeitet, indem sie ihn mit einer neu gegründeten Personalabteilung in Kontakt brachte, mit der das Team bisher kaum zusammengearbeitet hatte, und ihm sagte, er solle mit ihnen sprechen und bei ihrer Arbeit zuschauen. Das Ergebnis war effektiv. Von da an begann er, weitere Aktivitäten zu initiieren, und die Einbindung im gesamten Team veränderte sich.
Sollten teamübergreifende Beziehungen in persönliche Ziele aufgenommen werden?
Nein. Ein Ziel wie „Jeder muss eine Beziehung zu dieser und jener Abteilung haben“ verkennt, wie Vertrauen tatsächlich wächst. Introvertierte Kollegen pflegen oft weniger Verbindungen, aber diese Verbindungen können tiefer gehen. Frag, wie sich jemand fühlt und was die Zusammenarbeit erleichtern würde, belohne dann teamübergreifendes Arbeiten und lade die Leute zu Formaten wie einem Hackathon ein.
Wie beeinflussen kulturelle Unterschiede die Art und Weise, wie Feedback aufgenommen wird?
Direktheit, die in einer Kultur ganz normal wirkt, kann in einer anderen als unhöflich empfunden werden. Yuliia Pieskova kommt aus einer sehr direkten Kultur, in der imperativ formulierte Aufforderungen normal sind; wenn sie also mit Menschen aus Großbritannien zusammenarbeitet, weist sie im Voraus darauf hin. Das Gegenteil trifft ebenfalls zu: Feedback, das in sanfte Worte verpackt ist, kann bei ihr Unsicherheit darüber hinterlassen, ob es positiv oder negativ gemeint war.
Wie fängst du am besten an, wenn du in ein Team kommst, das Veränderungen erwartet?
Sprich den Widerstand laut aus, anstatt ihn mit einer glattgebügelten Sitzung voller Glitzer und Einhörner zu übertünchen. Eine neue Person bringt in der Regel Veränderungen mit sich, und das Team weiß das. Das auszusprechen, was die Leute ohnehin schon denken, schafft den ersten Schritt zum Vertrauen. Sich mit jemandem zusammenzutun, der im Team einen guten Ruf hat, macht es einfacher, Fuß zu fassen.
