Teile Fehlerwirkungen. Verdiene echtes Vertrauen.

Bei der Führung von Remote-Teams geht es darum, Vertrauen und Sichtbarkeit aufzubauen, wenn keine räumliche Nähe mehr möglich ist. Ohne den informellen Kontakt in einem gemeinsamen Büro fungieren Teamleiter/innen als Brücke zwischen ihrem Team und dem Management und kommunizieren aktiv Erfolge und Fehlerwirkungen. Transparenz, regelmäßige Einzelgespräche und schriftliche Updates ersetzen Flurgespräche und halten verteilte Teams in Verbindung.

Das Wichtigste in Kürze

Hybride Arbeit ist immer noch Remote-Arbeit: Wenn die Teammitglieder an verschiedenen Tagen ins Büro kommen, gelten ausnahmslos dieselben Remote-Führungspraktiken.
Die Hauptaufgabe eines Teamleiters in einer Remote-Umgebung ist es, die Arbeit des Teams für das Management sichtbar zu machen, da das informelle Küchengespräch nicht mehr existiert, um dieses Signal nach oben zu tragen.
Fehlerwirkungen transparent und ohne Schuldzuweisungen zu kommunizieren, ist effektiver als nur über Erfolge zu berichten, weil es dem Management die Möglichkeit gibt, Ressourcen anzubieten und festgefahrene Initiativen freizugeben.
Technische Mitarbeiter/innen haben bei der Bewertung von KI-Tools einen entscheidenden Vorteil gegenüber dem Management, denn sie können eine echte Fähigkeit von einer bezahlten Hülle um eine öffentliche Modell-API unterscheiden.
Wenn du Teammitglieder ermutigst, mit KI zu experimentieren, positionierst du sie als Menschen, die von der Technologie profitieren, was ein besserer Schutz gegen Rollenreduzierung ist, als das Thema zu vermeiden.

Hybrid ist immer noch fern

Wenn Teammitglieder abwechselnd im Büro arbeiten, bleibt die Arbeit dezentral. Michał Buczko widerspricht damit der weit verbreiteten Meinung, dass die Rückkehr zu einem hybriden Modell die Probleme der verteilten Arbeit löst. Wenn eine Person zu Hause sitzt, während eine andere im Büro ist, führt man immer noch über die Distanz und es gelten die gleichen Praktiken.

Der Wechsel kam für viele Führungskräfte abrupt. In Polen gab es vor der COVID-Pandemie kaum Fernarbeit. Die Führungskräfte wurden von heute auf morgen auf Fernarbeit umgestellt und sollten es selbst herausfinden. Die Methoden, die im Büro funktionierten, ließen sich nicht ohne Weiteres übertragen.

Michał nennt “Managing by Walking” als die Praxis, die zum Scheitern verurteilt war. In britischen Unternehmen hatte er gelernt, die Teammitglieder an ihren Schreibtischen aufzusuchen, auf ihre Monitore zu schauen und aus dem, was er dort sah, ein Gespräch zu beginnen. Bei der Fernarbeit ist das nicht mehr möglich. Die zwanglose Nähe, die für Vertrautheit sorgte, ist nicht mehr gegeben, und man muss sie bewusst wiederherstellen.

Warum es schwieriger ist, Vertrauen auf Distanz aufzubauen

Vertrauen entsteht nicht von selbst, wenn du nicht neben jemandem sitzen kannst. Das ist die zentrale Herausforderung bei der Führung von Fernteams, und zwar in beide Richtungen: Die Führungskraft braucht das Vertrauen des Teams, und die Führungskraft muss der Führungskraft vertrauen.

Der Kalender macht das Problem noch schlimmer. Im Büro waren Besprechungen durch die Verfügbarkeit von Räumen und Arbeitszeiten begrenzt. In der Ferne wird jeder freie Platz im Kalender zu einer Einladung, eine Besprechung zu buchen. Eine Führungskraft, die sechsunddreißig Stunden pro Woche in Besprechungen verbringt, hat keine Zeit mehr für ihr Team. Das Team sammelt Dutzende von Themen an und findet nie einen Moment, um sie anzusprechen.

Um dem entgegenzuwirken, reserviert Michał Besprechungszeiträume in seinem Kalender, die den einzelnen Teammitgliedern gehören. Er kommt an und stellt eine Frage: Wie kann ich euch helfen? Das Teammitglied legt die Tagesordnung fest. Sie können das Treffen absagen, über etwas sprechen, das nichts mit der Arbeit zu tun hat, oder ein Nebenexperiment ansprechen, zu dem sie einen Rat brauchen. Die Struktur hält den Kanal offen und füllt ihn nicht mit den eigenen Themen der Führungskraft.

Vertrauen macht Ehrlichkeit im Beruf möglich

Ein Teammitglied, das dir vertraut, wird dir sagen, wenn es seine Rolle verlassen will. Ohne dieses Vertrauen gehen sie einfach. Für Michał sind Karrieregespräche ein direktes Ergebnis der Beziehung, die er in diesen Eins-zu-Eins-Gesprächen aufbaut.

Wenn jemand sagt, dass er über einen Wechsel nachdenkt, kann er darauf reagieren. Innerhalb des Unternehmens kann er sie mit einem Mentor zusammenbringen. Gleichzeitig kann er sich an die Geschäftsführung wenden: Diese Person denkt über einen Wechsel nach, gibt es bei uns eine Möglichkeit? Wenn ja, kann der Wechsel intern stattfinden. Wenn nicht, wird zumindest das Risiko, die Person zu verlieren, frühzeitig erkannt.

Die Alternative ist Schweigen, gefolgt von einer Kündigung. “Ich werde nächstes Jahr zu einem Scrum Master wechseln, und es ist mir egal, ob es in unserem Unternehmen noch Scrum Master gibt.” Das hörst du, wenn das Vertrauen nie da war und es dann zu spät ist, um zu reagieren.

Wie ein Remote Leader die Arbeit des Teams sichtbar macht

Der Teamleiter ist die Brücke zwischen dem Management und dem Team, und bei der Remote-Arbeit ist diese Brücke der einzige Weg zur Sichtbarkeit. Michał baut sein gesamtes Plädoyer auf diesem Punkt auf.

Im Büro ist die Anerkennung eher zufällig. Du triffst deinen Chef oder das höhere Management am Kaffeetisch und erwähnst, was du geleistet hast. Bei der Fernarbeit entfällt das Küchengespräch. Niemand im oberen Stockwerk sieht die Arbeit, es sei denn, jemand zeigt sie absichtlich an.

Sein Mechanismus ist eine halbjährliche E-Mail an das Management, in der aufgelistet wird, was das Team erreicht hat. Er erwartet nicht, dass jede Führungskraft sie liest. Der Wert zeigt sich erst später: Wenn jemand ein Ergebnis bemerkt und annimmt, dass ein anderes Team es produziert hat, beweist die E-Mail, wer die Arbeit tatsächlich gemacht hat.

Er nennt ein konkretes Beispiel. Eine Komponente reduzierte ihre offenen Fehlerzustände um 80 Prozent. Das Management schrieb dem Eigentümer der Komponente zu, dass er die Prioritäten geändert hatte. Tatsächlich hatte ein Qualitätsmanager in Michałs Team die Komponententeams aufgefordert, sich mehr auf die Wartung zu konzentrieren, und den Eigentümer davon überzeugt, die Priorität von den Funktionen weg zu verlagern. Die Verbesserung kam von außen, nicht aus eigener Initiative des Eigentümers der Komponente. In der E-Mail wurde Mateusz aus seinem Team genannt, und drei oder vier Personen in der Leitung erkannten, dass ein anderes Team das Ergebnis herbeigeführt hatte.

Warum E-Mail den Chat für die Kommunikation mit dem Management schlägt

E-Mail eignet sich für die Interessenvertretung, weil sie asynchron ist und Bestand hat. Michał wählt sie ganz bewusst gegenüber einem Messaging-Tool wie Slack.

Eine Slack-Nachricht erzeugt Druck. Der Empfänger hat das Gefühl, dass er antworten muss, und die Nachricht kann nicht einen Monat warten. Eine E-Mail hat kein solches Gewicht und kann so lange liegen bleiben, bis das Management Zeit hat. Wenn ein Dankeschön ein halbes Jahr später eintrifft, ist diese Antwort der Beweis dafür, dass die Person es gelesen hat, und die Führungskraft kann diesen Beweis an das Team weitergeben. Eine Slack-Nachricht liefert keine solche Bestätigung.

Außerdem gibt es die praktische Hürde, die Führungskräfte dort zu erreichen, wo sie sind. Nicht jeder Manager ist im Chat-Tool. Die E-Mail bleibt die gemeinsame Basis.

Fehlerwirkung sichtbar machen, nicht nur Gewinne

Transparente Kommunikation bedeutet, dass neben den Erfolgen auch über Fehlgeschlagenes berichtet wird. Michał beschränkt seine Updates nicht auf Erfolge. Er sagt klar und deutlich: Wir haben es versucht und sind gescheitert.

Er führt nicht mit Gründen oder Schuldzuweisungen. Wenn jemand fragt, warum, kann die Diskussion folgen. Der Punkt ist, dass das Management die Arbeit sieht, nicht nur die Ergebnisse. Der Aufwand, der für einen gescheiterten Versuch betrieben wurde, zählt immer noch als Beweis dafür, was das Team in dieser Zeit geleistet hat.

Eine Fehlerwirkung zu benennen, kann ebenfalls hilfreich sein. Eine Initiative, die ins Stocken geraten ist, kann das Interesse des Managements wecken, und dieses Interesse kann mit Ressourcen einhergehen.

Sein eigenes Beispiel: Ein Manager beauftragte ihn mit dem Review des Softwareentwicklungsprozesses der F&E-Abteilung, aber die Abteilung hat den Prozess nie erstellt. Bis zu drei Jahre lang wurde er aufgeschoben. Als er berichtete, dass er immer wieder nachgefragt hatte, wann der Prozess verfügbar sein würde, und keine klare Antwort erhielt, bot ihm ein Abteilungsleiter einen Ausweg an: Er sollte Arbeitsgruppen bilden, die den Prozess entwickeln sollten, wenn Michał sie koordinieren würde. Jetzt koordiniert er fünf Arbeitsgruppen in einer anderen Abteilung und die Arbeit ist zu 90 Prozent abgeschlossen. Hätte er die zweijährige Verzögerung als persönliche Fehlerwirkung verborgen, hätte niemand der Sache Priorität eingeräumt oder die Teams freigestellt.

Die Disziplin, mit der das funktioniert, ist die Abwesenheit von Schuldzuweisungen. Sage, dass ein Element fehlgeschlagen ist, ohne zu sagen, dass es an ihnen oder an mir lag. Transparent, nicht anklagend. Dann wird jeder, der helfen kann, einspringen, und der Versuch kann im nächsten halben Jahr erneut unternommen werden.

Wo KI in die Fern- und Hybridarbeit passt

KI-Tools gehören in die gleiche Kategorie wie Tools für die Remote-Zusammenarbeit und werfen die gleichen Koordinierungsfragen auf. Michał behandelt KI als ein Remote-Instrument, das manchmal von mehreren Teammitgliedern genutzt wird, die zu einer einzigen Eingabeaufforderung beitragen und ihre Arbeit über die Entfernung hinweg koordinieren müssen.

Sein eigenes Unternehmen schränkt die Nutzung von KI stark ein. Das Team, das auf einem Google Office Stack läuft, darf Gemini verwenden, das hauptsächlich für Dokumente eingesetzt wird. Daneben führen Michał und zwei weitere Teammitglieder Experimente auf privaten Rechnern durch und testen verschiedene Modelle, um zu lernen, was möglich ist und was nicht.

Bei einem Experiment wird eine mobile Anwendung von Anfang bis Ende mit KI erstellt: Entwicklung, Testen und Projektmanagement werden von KI-Agenten übernommen. Die Infrastruktur besteht aus zwanzig Agentenpersönlichkeiten, die jeweils einen eigenen Aufgabenbereich haben. Er plant, den kompletten Aufbau und die Ergebnisse auf der Testing United in Mailand zu präsentieren.

Das Tempo der Veränderung prägt das Experiment selbst. Der Call for Papers für die Konferenz ging etwa ein halbes Jahr vor der Veranstaltung raus und er hat bereits sieben Versionen seiner Präsentation geschrieben. Ein neues Modell wird für Ende Oktober erwartet, die Konferenz findet etwa Mitte November statt, und ein ausreichend großes neues Modell würde ihn dazu zwingen, die Präsentation mit anderen Ergebnissen von vorne zu beginnen.

Wie man KI-Ergebnissen vertrauen kann, ohne jede Zeile zu lesen

Es hat Monate gedauert, bis er die von Michał beschriebene Stufe des Vertrauens in die KI erreicht hatte, und er hat sie durch Prototypen und nicht durch zeilenweises Review aufgebaut. Er schenkt dem Modell innerhalb einer bestimmten Schleife volles Vertrauen.

Die Schleife läuft folgendermaßen ab:

Er bittet die KI, einen Prototyp zu entwerfen und ihn dann zu implementieren. Er liest oder reviewt den Code nicht.
Teste den Prototyp wie ein menschlicher Benutzer.
Wenn der Prototyp funktioniert, bittest du die KI, ihn auf Produktionsniveau zu bringen.
Wenn er nicht funktioniert, sag den Agenten, dass sie einen neuen Prototyp bauen sollen, ohne ein Anweisungsdokument zu erstellen, und wiederhole dies, bis eine funktionierende Version existiert.
Wenn du zufrieden bist, bitte die KI, den Prototyp zu dokumentieren, den sie genehmigt hat.

Die Geschwindigkeit ist echt. Als er auf der Konferenz im Rednerzimmer saß, bat er ein Modell, eine einzige Aufgabe aus seinem Projekt zu lösen. Es lieferte in zwei Minuten einen hundert Seiten langen Befehlssatz, der auf seine Agenteninfrastruktur ausgerichtet war, mit einer geschätzten Lieferzeit von vier Stunden.

Tester als kritischer Filter für KI-Tools

Die Aufgabe von Technikern in der KI-Bewegung besteht darin, ihre eigene Arbeit zu verbessern und Werkzeuge kritisch zu beurteilen, nicht darin, ihre Rolle gegen Automatisierung zu verteidigen. Michał zieht eine scharfe Grenze zwischen dem Optimismus des Managements und dem kritischen Blick, den Ingenieure anwenden können.

Er möchte, dass jeder Tester oder Entwickler KI wie ein Werkzeug an seinem Gürtel trägt. Der Rahmen ist wichtig: KI, die den Menschen verbessert, nicht KI, die den Menschen ersetzt. Der Wert, den es zu fördern gilt, ist die Arbeit, die du erstellst und von der KI umsetzen lässt, wobei du das Ergebnis reviewst.

Die kritische Beurteilung ist das, womit technische Menschen ihren Lebensunterhalt verdienen. Michał Review hat KI-Tools zur Testautomatisierung überprüft und hinter einer ausgefeilten Benutzeroberfläche einen direkten API-Aufruf zu einem Modell gefunden. Die gleiche Leistung kann durch einen direkten Aufruf des Modells erbracht werden, ohne eine halbe Million für den Wrapper zu bezahlen. Dem Management fehlt oft der kritische Blick, um dies zu erkennen. Ingenieure können erkennen, ob ein Tool die eigentliche Arbeit ersetzt oder nur einen Modellaufruf verbrämt.

Das Risiko ist konkret. Er verweist auf einen Fall, in dem OpenAI eine Änderung ankündigte, die den direkten API-Zugang, der von Startups als Microservice genutzt wird, sperrte, wobei das Unternehmen offen erklärte, dass dieser Schritt das Ende vieler Startups bedeuten würde, aber notwendig war, um OpenAI profitabel zu machen. Ein Tool, das für eine halbe Million gekauft wurde, kann nutzlos werden, wenn die zugrunde liegende API geschlossen wird. Der einzige Schutz besteht darin, das Tool vor dem Kauf von Fachleuten prüfen zu lassen, anstatt auf ein Verkaufsgespräch zu reagieren.

Wenn ich sage, dass ihr dieses Tool zur Testautomatisierung nicht kaufen solltet, dann verteidige ich mich nicht, um meinen Job zu behalten. Ich habe das Gefühl, dass dieses Tool keine Lösung für uns ist. Und das ist das Vertrauen, das wir von der Geschäftsleitung brauchen. Michał Buczko

Damit schließt sich der Kreis zurück zum Vertrauen. Wenn eine Führungskraft von einem Tool abrät, muss das Management darauf vertrauen, dass es sich um ein technisches Urteil handelt und nicht um eine Selbstschutzmaßnahme. Ohne dieses Vertrauen führen Unternehmen Tools ein, vor denen ihre eigenen Ingenieure gewarnt haben, und das ist ein Rezept für eine Katastrophe.