Warum andere Disziplinen bessere Software bauen

Diversität in der Softwareentwicklung bedeutet, dass Teams Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen, etwa Design, Psychologie oder Soziologie, einbeziehen, nicht nur Informatiker. Wer fehlt, hinterlässt Lücken: Produkte spiegeln die Werte derer wider, die sie bauen. Interdisziplinäre Teams treffen bessere Entscheidungen, weil sie blinde Flecken einzelner Perspektiven ausgleichen.

Das Wichtigste in Kürze

• Wenn ein Softwareteam ausschließlich aus Informatikern besteht, spiegeln die gebauten Produkte zwangsläufig nur deren Werte und Weltbild wider, wichtige Gestaltungsaspekte fehlen.
• Fachfremde Disziplinen wie Psychologie, Soziologie und Design bringen Methoden in die Softwareentwicklung ein, die Informatikstudien kaum abdecken, etwa Nutzerforschung und ethnografische Studien.
• Viele Absolventinnen aus Design, Soziologie oder Psychologie wissen laut Fragebogenstudie nicht, dass sie einen konkreten Beitrag zur Softwareentwicklung leisten könnten.
• Unbewusste Denkmuster und Privilegien sind in jedem Menschen vorhanden, Bewusstsein darüber schaffen ist der erste notwendige Schritt, bevor Methoden oder Strukturen greifen können.
• Kleine Teams und agile Arbeitsweisen fördern Zusammenarbeit in diversen Gruppen aktiv, weil sie hierarchische Kommunikationsmuster strukturell verhindern.

Warum Vielfalt in Softwareteams bessere Produkte hervorbringt

Diverse Teams entwickeln bessere Software, weil sie mehr Perspektiven in ihre Produkte einfließen lassen. Wenn nur eine Perspektive im Team vertreten ist, prägt genau diese Perspektive das Ergebnis. Das ist kein böser Wille, sondern ein Effekt, den keiner vollständig kontrolliert.

Menschen tragen ihre Werte in die Gestaltung. Claudia Nass Bauer beschreibt das an einem eigenen Beispiel: Bei ihr sind Innovation und Kreativität stark ausgeprägt, Nachhaltigkeit weniger. In einem datenintensiven System kann sie deshalb eine Empfehlungsfunktion als coole Idee feiern, während der Ressourcenverbrauch dieser Funktion für sie kaum ins Gewicht fällt. Sitzen im Team nur Leute mit ähnlichem Weltbild, kommt niemand auf die Frage, ob eine sparsamere Variante nicht ausreichen würde.

Genau hier greift Vielfalt. Sie bringt Werte, Methoden und Erfahrungen zusammen, die eine einzelne Disziplin nicht abdeckt. Und sie sorgt dafür, dass in Entscheidungsprozessen weniger wichtige Aspekte einfach untergehen.

Was verschiedene Disziplinen in die Softwareentwicklung einbringen

Der Gewinn diverser Teams ist methodisch messbar: Menschen aus unterschiedlichen Studiengängen bringen unterschiedliche Werkzeuge mit. Design lehrt andere Methoden als Informatik, Soziologie und Psychologie wieder andere. Dieser Methodenmix trägt dazu bei, dass Software besser gestaltet wird.

Ein konkretes Feld dafür ist die Nutzerforschung. Interviews führen, ethnografische Studien durchführen, echte Nutzer befragen: Das sind Kompetenzen aus den Sozialwissenschaften. In vielen Informatik-Curricula tauchen sie kaum auf.

In der Praxis machen diese Arbeit oft Leute, die sie nie gelernt, sondern on the job aufgeschnappt haben. Claudia Nass Bauer stellt dazu eine klare Frage in den Raum: Wer macht das eigentlich? Die Antwort ist häufig ernüchternd.

Wichtig ist dabei die Rollenteilung. Es geht nicht darum, dass Informatikerinnen sich nebenbei noch Soziologie und Design aneignen. Zu viele Fähigkeiten auf eine Person zu laden, funktioniert nicht. Besser ist es, Menschen mit unterschiedlichem Wissen zusammenzubringen und echte Kollaboration zu fördern.

Diversität erzeugt Reibung, und das ist Teil des Preises

Verschiedene Perspektiven bedeuten mehr Konflikte, nicht weniger. Wer aus dem Design kommt, will Dinge anders angehen als jemand aus der Informatik, mit anderen Methoden und anderen Entscheidungskriterien. Das reibt.

Der menschliche Reflex läuft in die andere Richtung. Man umgibt sich gern mit Gleichgesinnten, weil es schneller vorangeht. Rational ist der Nutzen von Vielfalt einleuchtend. Im Alltag steht trotzdem der Gedanke im Raum: Dann muss ich alles diskutieren, dann gibt es andere Meinungen. Diese Spannung ist emotional, nicht logisch.

Deshalb braucht Vielfalt Kompetenzaufbau. Kommunikationsfähigkeit ist die eine Seite. Die andere ist der Umgang mit unbewussten Denkmustern, die jeder mitbringt.

Minderheiten im Team geraten unter besonderen Druck

In einer stark männerdominierten Domäne lastet auf Minderheitengruppen ein zusätzlicher Druck. Wer als einzige Designerin im Team sitzt und Schwierigkeiten hat, die eigene Idee einzubringen, sucht sich mittelfristig oft etwas anderes. Die Rolle der einzelnen Kämpferin trägt nicht lange.

Auch im Testing zeigt sich ein spezielles Muster. Der Frauenanteil ist dort vergleichsweise hoch. Die Forschung liefert dazu einen Hinweis: Wenn es unangenehm wird, stellen Männer gern Frauen für diese Aufgaben vor, weil die schwierige Themen gut einbringen und diskutieren. Für das Team ist das kurzfristig positiv. Für die betroffenen Frauen weniger, wenn sie bei jedem heiklen Thema vortreten sollen, während andere sich zurücklehnen.

Die Aufgabe ist damit nicht, eine Gruppe gegen die andere auszuspielen. Sie besteht darin, Zusammenarbeit zu organisieren, in der die verschiedenen Rollen und Perspektiven wirklich zum Tragen kommen.

Bewusstsein für Bias und Privilegien ist der erste Schritt

Der Einstieg in eine offenere Teamkultur beginnt beim Bewusstsein, denn die entscheidenden Prozesse laufen unbewusst ab. Niemand ist frei von Bias. Jeder ist in der einen oder anderen Form voreingenommen.

Privilegien lassen sich schwer selbst zuschreiben. Man hat sie oder man hat sie nicht. In unserer Gesellschaft ist Weißsein ein Privileg, und Mannsein ebenso, ohne dass sich das ernsthaft abstreiten ließe. Sich diesen Vorteil bewusst zu machen, verändert das eigene Handeln in konkreten Situationen.

Ich habe schon per se ein paar Vorteile, die ich vielleicht benutzen kann, nicht nur für mich, sondern auch, um meinem Team zu helfen oder anderen, die diese Privilegien vielleicht nicht genießen. Claudia Nass Bauer

Die Haltung, die daraus folgt, ist keine Richter-Position, sondern eine unterstützende. Privileg lässt sich einsetzen, um Kolleginnen und Kollegen zu stärken, die es nicht haben.

Genau hier liegt die unbequeme Seite. Privilegien für andere einzusetzen, kann bedeuten, eigene Vorteile abzugeben oder auszugleichen. Nicht jede Organisation und nicht jede Person ist dazu bereit. Der Satz, dass die Kollegin ohne Informatikstudium genauso viel Recht hat, über ein Produkt zu entscheiden, ist leicht gesagt und schwer gelebt.

Kleine Methoden, die Kommunikationsmuster aufbrechen

Nach dem Bewusstsein kommen konkrete Methoden, die stereotypes Denken im Alltag abfedern. Keine davon löst das Problem einmalig. Sie wirken nur, wenn sie kontinuierlich gepflegt werden.

Ein paar Ansätze, die im Teamalltag greifen:

• Eine Person bekommt die Aufgabe, gezielt darauf zu achten, wann stereotype Aussagen fallen.
• In Meetings und Dailies erhält jede Person feste Redezeit, bevor die Hauptdiskussion startet, damit alle Raum zum Sprechen haben.
• Retrospektiven nutzen, um nicht nur über Features zu reden, sondern auch über Zusammenarbeit: Wo lief es gut, wo hakte es, wo braucht jemand Unterstützung.

Dahinter steht ein Befund aus der Forschung zu Kommunikationssystemen. In großen Meetings und in stark männerdominierten Gruppen dominieren hierarchische Kommunikationsmuster, in denen Männer gut trainiert sind. In kleinen Teams sind nicht-hierarchische Muster präsenter, die Kollaboration und Mitnahme fördern.

Daraus folgt ein praktischer Hebel: Agile Methoden mit kleinen Teams eignen sich besser für diverse Zusammenarbeit. Bei fünf bis sieben Personen kann hierarchische Kommunikation gar nicht erst entstehen. Die kleine Gruppe erzwingt einen anderen Umgang.

Was nicht funktioniert, ist Loslassen und Hoffen, dass sich das schon von selbst einspielt. Kultur, die Vielfalt fördert, entsteht langfristig und muss aktiv gehalten werden.

Warum Quereinsteigerinnen ihr Potenzial oft nicht kennen

Viele qualifizierte Menschen aus anderen Disziplinen wissen schlicht nicht, dass sie in der Softwareentwicklung gebraucht werden. Das Forschungsprojekt WISE, getragen von der Hochschule Mainz, dem Fraunhofer IESE und der LMU, hat dazu Fragebogenstudien durchgeführt. Das Ergebnis: Die meisten Absolventinnen aus Soziologie, Design oder Psychologie hatten nicht auf dem Schirm, dass sie in der Softwareentwicklung arbeiten könnten.

Zwei Ursachen liegen darin. Erstens sind die Curricula dieser Fächer selten interdisziplinär aufgestellt. Studierende vertiefen ihr Kernthema, sehen aber nicht, wo dieses Wissen anderswo Anwendung findet. Zweitens gilt Softwareentwicklung als sehr technische, männerdominierte Domäne, in der sich viele von vornherein nicht verorten.

Das Projekt setzt an dieser Lücke mit zwei Formaten an:

Die Aktivierungsworkshops dauern zwischen zwei und fünf Tagen und werden vom Fraunhofer IESE als Kreativitätsworkshops moderiert. Ein Unternehmen bringt ein Thema mit, etwa ein altes Produkt, das modernisiert werden soll, oder eine Idee für eine neue Dienstleistung. Die Studentinnen sammeln erste Erfahrung damit, wie kreativ Softwareentwicklung sein kann. Die Unternehmen lernen potenzielle Talente kennen.

Wirtschaft und Ausbildung müssen zusammenarbeiten

Neue Talente zu gewinnen, bringt nichts, wenn diese Menschen anschließend nirgends unterkommen. Deshalb bindet WISE die Unternehmen aktiv ein. In vielen KMU fehlt die Interdisziplinarität noch, und die Aktivierungsworkshops führen beide Seiten gezielt zusammen.

Der Bedarf ist real. Es gibt den Wunsch nach mehr Interdisziplinarität, nach mehr Frauen in der Softwareentwicklung und nach diverseren Teams. Und dahinter steht das Argument, das die ganze Diskussion trägt: bessere Produkte.

Für Teams heißt das, einen ehrlichen Blick auf die eigene Zusammensetzung zu werfen. Wo sitzt nur eine Perspektive? Welche Stereotypen sind eingeschliffen? An welcher Stelle würde eine andere Disziplin die Diskussion verändern? Aus diesen Fragen entsteht der erste Schritt zu mehr Vielfalt.