Veränderung macht Teams kaputt

Der Widerstand gegen organisatorische Veränderungen hat nichts mit der Abneigung gegen die Veränderung selbst zu tun, sondern mit der Abneigung gegen den Veränderungsprozess, der die persönliche Identität stört, Unsicherheit schafft und selten auf menschlicher Ebene bewältigt wird. Effektive Change Leadership setzt zuerst bei den Emotionen an: anerkennen, was die Menschen verlieren, Fragen stellen, anstatt Informationen zu präsentieren, und Skeptiker/innen als Quellen der Erkenntnis und nicht als Hindernisse behandeln, die es zu überwinden gilt.

Das Wichtigste in Kürze

• Skeptiker/innen in einem Veränderungsprozess verfügen über Informationen, die die Befürworter/innen der Veränderung nicht sehen können, weil der Enthusiasmus die Befürworter/innen für Lücken und Risiken blind macht, die die Skeptiker/innen sehen.
• Wenn man Probleme ohne Lösungen präsentiert, wird man als Problemverursacher abgestempelt, was dazu führt, dass die Zuhörer sich zurückziehen, bevor ein echter Dialog beginnen kann.
• Emotionale Verbindungen bewegen die Menschen zuverlässiger als Informationen allein, denn Menschen wehren sich gegen Daten, die ihren Überzeugungen widersprechen, reagieren aber auf Fragen, die sie die Ängste und Möglichkeiten selbst spüren lassen.
• Jede Veränderung ist mit einem Gewinn und einem Verlust verbunden, und wenn man nicht anerkennt, was man verliert, selbst wenn dieser Verlust unvermeidlich ist, verhindert man die emotionale Anerkennung, die Akzeptanz möglich macht.
• Veränderungen von unten nach oben sind besser als von oben nach unten, und jede Person in einer Organisation hat unabhängig von ihrer formalen Berechtigung die gleiche Kapazität, diese Art von Veränderung anzuführen.

Menschen widerstehen dem Prozess der Veränderung, nicht der Veränderung selbst

Die Vorstellung, dass Menschen Veränderungen nicht mögen, ist ein Irrglaube. Jeder macht in seinem Leben Veränderungen, und viele davon sind gute Veränderungen, für die man sich freiwillig entscheidet. Was die Menschen ablehnen, ist der Prozess des Übergangs vom Alten zum Neuen.

Dieser Prozess ist chaotisch. Selbst eine Veränderung, die du dir selbst ausgesucht hast, bringt Kopfschmerzen und Herausforderungen mit sich. Das Chaos liegt im Übergang, nicht im Ziel.

Organisationen machen es noch schwieriger. Wenn dir eine Veränderung angekündigt wird, war das nicht deine Entscheidung. Du trägst also zwei Lasten auf einmal: Du magst den Prozess nicht, weil er voller Reibungen ist, und du wirst gebeten, etwas zu tun, wofür du dich nicht entschieden hast. Mary Lynn Manns bringt die Lösung auf den Punkt: Das Problem ist meist der Prozess, und den müssen Unternehmen besser managen.

Warum Veränderung für den menschlichen Verstand schwer ist

Der menschliche Verstand ist immer auf der Suche nach dem Gleichgewicht. Alles, was ihn aus dem Gleichgewicht bringt, ist schwierig, und Veränderungen tun genau das.

Veränderungen können auch deine Identität berühren. Du bist daran gewöhnt, eine Sache in der Organisation zu tun und eine Sache in der Organisation zu sein, und plötzlich ist die Rolle eine andere. Selbst etwas, das so angesehen ist wie die agile Softwareentwicklung, verändert das, was man Tag für Tag tut. Warum sollte jemand das begrüßen, wenn er sich mit seiner bisherigen Arbeitsweise wohlfühlt?

Die Menschen sind oft an die alte Arbeitsweise gebunden und sehen darin einen echten Wert. Während der Umstellung gehen die Dinge schief, und der Vergleich wird unfair. Der alte Weg sah perfekt aus, während der neue Weg sich noch in der Entwicklung befindet und offensichtlich unvollkommen ist, also beschweren sich die Menschen über diesen Unterschied.

Die Schlussfolgerung ist, dass es bei der Arbeit nicht um neue Prozesse oder neue Technologien geht. Es geht um die Menschen. Du schaffst den Wandel, indem du die Menschen verstehst und ihnen hilfst, sich für das zu interessieren, was du vorschlägst.

Die Angst ist der Grund für den Widerstand

Ein Großteil des Widerstands ist auf Angst zurückzuführen, oft auf Angst vor dem Unbekannten. Viele der negativen Reaktionen, die Menschen bei Veränderungen zeigen, sind auf die Angst vor dem einen oder anderen zurückzuführen.

Mary Lynn nennt ihre Arbeit “Fear Less Change” Das Ziel ist nicht ein Leben ohne Angst. Das Ziel ist weniger Angst. Wer Veränderungen anführt, hilft den Menschen, die Angst zu überwinden, und sorgt im Idealfall dafür, dass sie gar nicht erst aufkommt.

Skeptiker haben eine besondere Art von Angst, und die geht in beide Richtungen. Wenn du die Veränderung anführst, hast du wahrscheinlich Angst vor den Menschen, die sich dir widersetzen, auch wenn du es nicht zugeben willst. Sie können dir ins Gesicht sehen und sich beschweren. Im Gegenzug fürchten sie dich, weil du etwas Neues einführst. Die beiden Ängste nähren sich gegenseitig, bis alles zum Stillstand kommt.

Die Kosten, die entstehen, wenn du das ignorierst, sind konkret. Wenn die Menschen sich nicht gesehen und gehört fühlen, wird deine Veränderung immer wieder ins Hintertreffen geraten.

Sprich über den Wandel auf der Ebene des Einzelnen

Die erste Fehlhandlung, die Unternehmen begehen, besteht darin, den Wandel nur unter dem Gesichtspunkt zu beschreiben, was das Unternehmen davon hat. Das macht zwar Sinn, geht aber an der tatsächlichen Denkweise der Menschen vorbei. Die Menschen überlegen, wie sich die Veränderung auf sie persönlich auswirkt.

Du kannst dich nicht mit jeder Person in einer Organisation mit zehntausend Mitarbeitern zusammensetzen. Aber Führungskräfte können trotzdem auf einer kleineren, persönlicheren Ebene über den Wandel sprechen, anstatt sich auf die organisatorische Ebene zu beschränken. Wenn du die Botschaft näher an die Frage heranführst, “was das für dich bedeutet”, kommt sie anders an.

Wie man Skeptiker in eine Ressource verwandelt

Versuche nicht, Skeptiker mit Argumenten zu überzeugen. Sie zu überzeugen, kann enorm viel Zeit und Mühe kosten, und sie lassen sich vielleicht nie überzeugen. Der bessere Weg ist, das zu nutzen, was sie sehen.

Skeptiker sehen Dinge, die du nicht sehen kannst, weil du von der Veränderung begeistert bist und dich auf ihren Wert konzentrierst. Sie sind es nicht. Nimm sie also in dein Team auf und frage sie in regelmäßigen Abständen: Was ist falsch, was übersehen wir?

Das erfüllt zwei Aufgaben auf einmal. Die Skeptiker haben das Gefühl, gehört zu werden, so dass sie später weniger geneigt sind, die Veränderung zu hinterfragen. Und da sie mit Respekt behandelt werden, beschweren sie sich vielleicht weniger.

Mary Lynn beschreibt, wie man jemandem ausdrücklich die Rolle des Championskeptikers überträgt, die offizielle Stimme für das, was das Team vielleicht übersieht. Menschen in dieser Rolle stellen oft fest, dass es ihnen keinen Spaß mehr macht, sich auf die gleiche Weise zu beschweren, weil die Beschwerde in einen Beitrag umgewandelt worden ist.

Informationen allein bewegen die Menschen nicht

Veränderungen sind emotional, und die Menschen nehmen sie persönlich. Die häufige Fehlerwirkung besteht darin, sie als rein kognitive Angelegenheit zu behandeln: Gib den Menschen Informationen, dann noch mehr Informationen, dann noch mehr.

Die Menschen wehren sich gegen die Informationen, wenn sie dem widersprechen, was ihrer Meinung nach passieren sollte. Dann geben die Führungskräfte auf und sagen, dass die anderen es einfach nicht kapieren, stur sind oder sich auf die Fersen heften.

Die Diagnose lautet anders. Die Informationen wurden wahrscheinlich gut vermittelt. Was fehlte, war der nächste Schritt: den Leuten zu helfen, sich für die Informationen zu interessieren. Das bedeutet, dass man das erreichen muss, was sie fühlen, nicht nur das, was sie denken.

Zwei Wege, eine emotionale Verbindung aufzubauen

Eine emotionale Verbindung am Arbeitsplatz zu schaffen, klingt unangenehm, ja geradezu hanebüchen. Das muss aber nichts bedeuten, was dir Unbehagen bereitet, und es funktioniert.

Eine Technik heißt “Stell dir das vor” Bringe Menschen in einen Raum und stelle ihnen zwei Fragen. Die erste: Wie laufen die Dinge, was seht ihr da draußen, eventuell eingegrenzt auf einen bestimmten Bereich. Die Leute fangen an, die Probleme selbst zu benennen, auch ihre eigenen, und machen sich selbst auf den aktuellen Stand aufmerksam.

Sobald sie die Angst spüren, stellst du die zweite Frage: Was würde passieren, wenn wir X tun würden, wobei X die Veränderung ist, die du einführen willst. Jetzt stellen sie sich die Möglichkeiten vor und haben das Gefühl, dass die Dinge besser werden könnten. Du hast ihnen nichts gesagt. Du hast Fragen gestellt, und die Diskussion hat die Arbeit erledigt.

Die erste Frage brachte sie dazu, ihre Angst zu spüren. Und die zweite Frage ließ sie die Möglichkeiten spüren und vielleicht die Idee, dass, oh warte, wir die Dinge besser machen können.

• Mary Lynn Manns

Die zweite Technik ist die Geschichte. Sie muss nicht einmal wahr sein, solange du klarstellst, dass sie erfunden ist. Erzähle eine Geschichte, mit der sich die Zuhörer/innen identifizieren können: Hier ist John, der dies und das getan hat, kannst du dich mit John identifizieren? Menschen spüren Geschichten, wiederholen sie und erinnern sich an sie, was eine Liste von Aufzählungspunkten auf einer Folie niemals erreicht.

Du brauchst keine Berechtigung, um Veränderungen anzuführen

Eine machtlose Führungskraft ist jemand, der eine gute Idee hat, aber keine formale Macht, um die Veränderung umzusetzen. Diese Strategien sind genau für diese Person gedacht, nicht nur für Manager oder Führungskräfte.

Ein Chief Information Officer hat es deutlich gesagt. Sie sagte, sie habe nicht mehr Macht, die Köpfe der Menschen umzustimmen, als ein neunzehnjähriger Praktikant, der zum ersten Mal in das Unternehmen kommt und den Bedarf an Veränderungen erkennt.

Das ist der Kern der Sache. Auch wenn du nicht die Macht hast, eine Veränderung herbeizuführen, kannst du sie genauso gut bewirken wie jemand, der sie hat. Menschen, die die Macht haben, diktieren manchmal einfach die Veränderung, was zu Unzufriedenheit führt. Veränderungen, die von unten nach oben wachsen, bleiben in der Regel besser haften, und Führungskräfte mit Autorität können die gleichen Instrumente von oben nach unten einsetzen.

Was tun, wenn du der Skeptiker bist

Wenn du der Skeptiker bist und dich ungehört fühlst, überprüfe, ob du komplett im Problemraum lebst. Ständig neue Probleme zu präsentieren und von anderen zu erwarten, dass sie die Lösungen entwickeln, zermürbt die Menschen.

Mary Lynn gab einem frustrierten Skeptiker einen direkten Rat: Verbinde das Problem mit etwas, was du dagegen tun kannst. Sag: “Ich weiß, dass ich dieses und jenes angesprochen habe. Hier ist eine Möglichkeit, das Problem zu lösen. Was denkst du?” Selbst eine halbfertige Lösung verändert den Austausch.

Das Risiko, in der Problemzone zu bleiben, ist der gute Ruf. Wenn du immer nur Probleme vorbringst, wirst du zum Problemmenschen und der Kommunikationskanal schließt sich. Wenn du neben dem Problem auch eine Lösung anbietest, bleibst du im Gespräch.

Das hat aber auch eine traurige Seite. Die Menschen auf der Empfängerseite erkennen oft nicht, dass der Skeptiker ein Teil des Puzzles hat, das ihnen fehlt.

Erkenne an, was Menschen verlieren, nicht nur, was sie gewinnen

Jede Veränderung bedeutet einen Gewinn und einen Verlust. Egal, um welche Veränderung es sich handelt, die Menschen gewinnen etwas und verlieren gleichzeitig etwas.

Führungskräfte reden immer nur von den Gewinnen, zuerst für die Organisation und, wenn sie richtig eingestellt sind, auch für den Einzelnen. Sie vergessen dabei, den Verlust anzuerkennen. Eine Strategie namens “Schulter zum Ausweinen” schafft hier Abhilfe.

Oft kann man nichts gegen den Verlust tun, aber es ist trotzdem wichtig, ihn anzuerkennen. Wenn du sagst: “Fred, mir ist klar, dass das für dich eine andere Ebene von Fachwissen bedeutet, dass du viel Zeit damit verbringen wirst, es zu lernen, dass du andere Dinge zu tun hast, und dass wir das zu schätzen wissen”, dann ist das eine Seltenheit bei Führungskräften, die viel bewirken kann.

Diese eine Handlung erkennt an, dass Menschen keine Roboter sind und dass sie Ängste durch eine Veränderung tragen. Du musst nicht auf alles eingehen, was dir Unbehagen bereitet. Du nennst den Verlust, und die Verbindungsfähigkeit folgt.