Post-Agile bezeichnet die Zeit und die Haltung nach dem Punkt, an dem “agil” seine gemeinsame Bedeutung verloren hat und zu vage geworden ist, um Organisationen noch Orientierung zu geben. Das ursprüngliche Manifest galt nur für Softwareentwicklungsteams, nicht für ganze Unternehmen. Was heute trägt, ist Organisationsentwicklung, die zur tatsächlichen Phase eines Unternehmens passt und gezielt auf schnelle Iterationen, echtes Kundenfeedback und bewährte Entscheidungsmodelle zurückgreift.
Das Wichtigste in Kürze
- Das agile Manifest ist ein Manifest für agile Softwareentwicklung, nicht für agiles Management oder Unternehmensführung. Trotzdem wenden Unternehmen es an, als deckte es all das ab.
- Ein festes Framework wie SAFe treibt Unternehmen in der Differenzierungsphase noch tiefer in starre Rollenstrukturen, statt ihnen beim Anpassen zu helfen, weil es Blaupausen kopiert, statt passende Lösungen zu entwickeln.
- Schnelle Iterationen und echtes Kundenfeedback sind Praktiken aus der agilen Zeit, die nach wie vor wertvoll sind. Die meisten Organisationen, die sich agil nennen, holen aber kein echtes Feedback mehr ein, weil sie spät ausliefern.
- Wer mit dem Management über Missstände streitet, löst eine automatische Abwehr aus. Je öfter jemand eine Position verteidigt, desto mehr glaubt er selbst daran, deshalb bewirkt direkter Widerspruch das Gegenteil.
Warum “Agil ist tot” zum Schlagwort wurde
Um 2024 herum wurde “Agil ist tot” zum geflügelten Wort, und dahinter steckt keine Mode, sondern ein strukturelles Problem: Der Begriff unterscheidet nichts mehr. Post-Agile ist die Antwort auf genau diese Leere.
Michael Mahlberg vergleicht das Schicksal von “agil” mit dem Wort “modern”. Früher meinte “modern” bestimmte Maler und bestimmte Architekten. Wer heute erzählt, er habe ein modernes Haus, wird nach der Hausautomation gefragt und nicht danach, ob Mies van der Rohe es entworfen hat. Mit “agil” ist dasselbe passiert. Es heißt kaum noch mehr als “neu”.
Bei großen Konzernkunden ist der Begriff nicht nur leer, er schadet. In Unternehmen mit mehreren tausend Beschäftigten belastet “agil” die Menschen und macht sie unglücklich, also meidet man das Wort besser. So gesehen begrüßt Michael das Ende des Begriffs.
Der agil-industrielle Komplex hat die Idee verbogen
Ausgehöhlt haben “agil” die Kräfte des Marktes, keine böse Absicht. Michael verweist auf eine ältere Beobachtung von Martin Fowler: Ein “Agile Industrial Complex” habe versucht, die Idee zu vereinnahmen. Diese Übernahme geschah, ohne dass irgendjemand beschlossen hätte, etwas zu unterwandern.
Viele Beratungen haben sich inzwischen aus dem Feld zurückgezogen. Große Firmen haben ihren agilen Leuten nahegelegt, ihre Karriere anderswo fortzusetzen. In den USA gab es eine Entlassungswelle, die mittlerweile auch Europa erreicht hat.
Der Schaden kam vom Übermaß. Unternehmen haben alles unter das agile Dach gepackt: Design Thinking, Retrospektiven, Sprints, Planung, alles auf einmal. Am Ende waren die Leute überfordert und frustriert, und das Dach hielt nichts mehr von dem zusammen, was darunter gehörte.
Es gibt kein agiles Manifest, nur eines für Softwareentwicklung
Ein Punkt, der viele irritiert: Es gibt kein agiles Manifest. Es gibt das Manifest für Agile Softwareentwicklung.
Das ist kein Manifest für agiles Management und auch keines für die Führung eines Unternehmens. Über den organisatorischen Rahmen sagt es fast nichts, trotzdem wird es gedehnt, bis es alles abdecken soll. Genau da beginnen die Probleme.
Zur Verbesserung enthält das Manifest einen einzigen Satz. Das zwölfte Prinzip sagt, dass das Team in regelmäßigen Abständen überlegt, wie es effektiver werden kann, und sein Verhalten entsprechend anpasst. Für ein Team aus fünf oder sieben Leuten funktioniert das. Für eine Organisation mit Tausenden ist es eine dünne Anleitung.
Was Post-Agile bedeutet
Post-Agile ist keine neue Methode, sondern ein Zeitpunkt. Zwei Leute haben dem Begriff Gewicht gegeben.
David J. Anderson, bekannt durch die Kanban-Methode, benutzte ihn schon 2010. Seine Logik ist schlüssig: Die Autoren des Manifests haben beschrieben, was sie zu einem bestimmten Zeitpunkt beobachtet hatten. Alles, was danach kam, konnte das Manifest nicht mehr beeinflussen, und ist damit per Definition post-agil.
Auch Alistair Cockburn verwendet den Begriff. Er hat das Manifest unterschrieben und die Leute zu der Konferenz eingeladen, auf der es entstand. Seine Linie verläuft von modern über postmodern zu post-agil, weil das ursprüngliche Wort nichts mehr trägt.
An seine Stelle tritt etwas ohne Markenetikett, das mehr verlangt: Organisationsentwicklung und Lösungen, die zu einem bestimmten Unternehmen passen, statt eines Posters von der Stange.
Warum Agilität mit dem Aufbau großer Unternehmen kollidiert
Große Organisationen stecken in einer Entwicklungsphase, in der feste Strukturen der eigentliche Zweck sind, und da passt Agilität nicht hinein. Das Modell dazu stammt von Friedrich Glasl. Er beschreibt drei Phasen, die ein Unternehmen durchläuft: Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase.
Keine Phase lässt sich überspringen. Jede baut auf der vorherigen auf. Ohne Pionierphase gibt es keine Differenzierung.
Die meisten großen Unternehmen hängen in der Differenzierungsphase fest. Rollen sind genau definiert, für alles gibt es ein Handbuch, und wer was tut, ist festgeschrieben. Diese Klarheit ist das Gegenteil dessen, wie agile Teams arbeiten sollen.
Das erklärt, warum skalierte Frameworks in Konzernen so leicht landen. Zeigst du einem Unternehmen mit mehreren tausend Beschäftigten ein großes Framework-Poster, passt es wunderbar in seine Welt, denn es schiebt das Unternehmen noch weiter in die Differenzierung, in der alles festgelegt ist. Es passt tatsächlich, aber es zieht in die falsche Richtung.
Kopierte Blaupausen verändern keine Organisation
Ein Framework-Poster sieht nach einer schnellen Lösung aus. Du bezahlst dafür und hast scheinbar die Antwort in der Hand. Genau das ist die Falle.
Jedes einzelne Element eines skalierten Frameworks kann für sich sinnvoll sein. Das Problem ist der Schritt, die ganze Blaupause zu nehmen und zu sagen: “Das ist jetzt euer Unternehmen, nehmt es.” Copy-and-paste ergibt keine funktionierende Organisation, und der schlechte Ruf, den “agil” sich in den letzten Jahren eingehandelt hat, kommt direkt aus dieser Gewohnheit.
Die Alternative ist mühsamer. Sie heißt, Methoden der Organisationsentwicklung anzuwenden und herauszufinden, was zu genau diesem Unternehmen passt. Manches, was die Branche in den letzten 25 Jahren gelernt hat, gehört dazu, aber als Material, aus dem man schöpft, nicht als Vorlage zum Start.
Was skalierte Frameworks richtig machen und wo die Falle liegt
Skalierte Frameworks enthalten wirklich gute Ideen, und die Leute dahinter haben ein Händchen für starkes Material. Release Trains ergeben Sinn, wenn du Software in einer bestimmten Art von Umfeld baust. Portfolio-Kanban gehört zu den besseren Wegen, die Arbeitslast in einem riesigen Unternehmen in den Griff zu bekommen.
Dazu gibt es eine Ironie, bei der sich der Kreis schließt. Die Konferenz, auf der das Manifest entstand, hieß Konferenz über leichtgewichtige Methoden. Ein erklärtes Ziel war, Anhängern von RUP, dem Rational Unified Process, überzeugende Gründe für einen Wechsel zu liefern. Dean Leffingwell hat Teile des RUP-Buchs mitgeschrieben. Dean Leffingwell steht auch hinter SAFe.
Die Marke, die heute als agil verkauft wird, ist also stark von derselben Person geprägt, die einst genau den schwergewichtigen Prozess vertreten hat, gegen den sich das Manifest richtete. Die Einzelteile können gut sein. Das Problem ist die Verpackung.
Daraus folgt ein praktischer Rat. Wenn du Portfolio-Kanban willst, kannst du es aus einem Framework nehmen oder dir das Flight-Levels-Modell von Klaus Leopold ansehen, das womöglich besser passt. Beim Teil von SAFe mit den festen Rollen hat Michael noch kein Unternehmen erlebt, dem er wirklich geholfen hat.
Ein ganzes Wissensgebiet statt eines Satzes aus dem Manifest
Wer verbessern will, wie eine Organisation arbeitet, hat viel mehr zur Verfügung als das eine Prinzip zur Reflexion im Manifest.
Peter Senges Die fünfte Disziplin beschreibt lernende Organisationen. Lean im Sinne des ursprünglichen Toyota-Produktionssystems, wie Taiichi Ohno es entworfen hat, beschreibt umfassend, wie man iterativ verbessert, während die Arbeit läuft. Michael grenzt hier bewusst ab: das ursprüngliche TPS, nicht die spätere Fassung von Womack und Jones.
Der Gedanke ist einfach. Ein einziger Satz über Reflexion ist eine schwache Grundlage, wenn es eine ganze Literatur zur kontinuierlichen Verbesserung gibt.
Wie eine festgefahrene Organisation wieder arbeitsfähig wird
Tritt zuerst einen großen Schritt zurück, und sorg dafür, dass nicht nur das Topmanagement ihn macht. In einem hierarchischen Unternehmen sind die Kernprozesse sehr ungleich über die Ebenen verteilt. Einer davon ist der Prozess, in dem sich eine Organisation ein Bild von sich selbst macht. Eine Neuausrichtung braucht diesen Prozess mit allen, auch wenn das Topmanagement ihn anstoßen muss.
Diese Arbeit kostet Zeit, keine Beraterhonorare. Die Berater tun dabei meist nicht viel. Die Menschen brauchen Raum, zeitlich wie räumlich, um ehrlich über die Lage zu reden und sich neu zu orientieren.
Das größere Hindernis ist Erschöpfung. Organisationen, die zehn oder zwanzig Jahre lang auf agil umgestellt haben, müssen jetzt zugeben, dass das nicht der richtige Weg war, und wieder die Richtung wechseln. Die Leute sind veränderungsmüde, und sie noch einmal umzustimmen ist nicht leicht.
Warum sich die meisten Unternehmen noch nicht bewegen
Veränderung beginnt mit echter Dringlichkeit, und die fehlt den meisten Unternehmen. Michael bezieht sich hier auf Kotters Acht-Stufen-Modell, in dem die Dringlichkeit am Anfang steht.
Die Dringlichkeit muss echt sein. Wenn du jemanden unter Wasser drückst, entsteht zwar ein Gefühl von Dringlichkeit, aber es bleibt Spiel. Fünf Meilen vor der Küste ohne Boot zu sein, das ist echte Dringlichkeit. Eine Gefahr herbeizureden, die es nicht gibt, bewegt keine Organisation.
Viele Unternehmen haben es schlicht zu bequem. Sie verdienen noch gut, die Maschine läuft, und eine gewisse Zahl von Burnouts im Jahr gilt als normal. Wo kein Leidensdruck ist, gibt es keine Veränderung.
Michaels eigene Firma richtet ihre Arbeit genau darauf aus: Organisationen nach einer agilen Transformation wieder arbeitsfähig zu machen. Nach seinem groben Eindruck spüren nur etwa zehn Prozent der Unternehmen diesen Bedarf akut. Bei einem weiteren Drittel leiden Menschen, aber das Leiden ist im System noch nicht angekommen. Und an vielen Stellen funktioniert agil, das nur dem Namen nach agil ist, ganz ordentlich. Warum also daran rühren?
Die Unternehmen, die mit den Folgen unter dem agilen Etikett wirklich kämpfen, haben eine Chance. Sie wollen die verbrannten Begriffe nicht mehr, und das gibt ihnen die Freiheit, herauszufinden, was sie tatsächlich brauchen.
Wie du als Einzelner das Thema nach oben bringst
Wenn du als Tester, Entwickler oder Architekt das Problem siehst, kommst du mit Argumenten die Hierarchie hinauf nicht weit. Lass die Führungskräfte lieber selbst erleben, was du erlebst.
Sobald du einem Manager sagst: “Das ist schlecht und funktioniert bei uns nicht”, setzt ein Reflex ein. Er geht in die Verteidigung. Und wer eine Position oft genug verteidigt hat, glaubt irgendwann an die eigene Verteidigung, was die Position nur noch schwerer beweglich macht.
“Wenn du einen Standpunkt oft genug verteidigt hast, fängst du an, an die Verteidigung zu glauben.”
(Michael Mahlberg)
Hol sie stattdessen in deine Situation hinein. Bitte um Hilfe bei dem, was nicht funktioniert. Wenn sie es selbst zu spüren beginnen, kannst du kleine Informationsbrocken einstreuen: Arbeitslast, Aufgabenwechsel, die Lücke zwischen definiertem Prozess und dem, was das Team wirklich tut. Schau von dort aus über agile Quellen hinaus in die Organisationsentwicklung, vor allem in systemische und systemtheoretische Ansätze. Die Hinweise sind da.
Welche agilen Praktiken sich bewährt haben
Manche Praktiken tragen fast überall, allen voran schnelle Iterationen mit echtem Feedback. Viele Organisationen, die sich agil nennen, haben das “echt” verloren. Sie reihen Iteration an Iteration und liefern erst nach einer längeren Strecke aus, die selten die kürzestmögliche ist. Ohne Auslieferung an den Kunden ist das Feedback nicht echt.
Andere Elemente des ursprünglichen Manifests bleiben für Teams nützlich, auch wenn sie nie als Anleitung für die Führung einer Organisation gedacht waren.
Bei organisatorischen Fragen liegen die besseren Antworten oft ganz außerhalb der agilen Welt. Wenn du einen soliden Weg suchst, Entscheidungen zu treffen, schau dir Soziokratie an, aber nimm nur die Teile zur Entscheidungsfindung heraus, statt das Ganze zu übernehmen. Diese Praxis ist mehr als hundert Jahre älter als agil.
