Remote-Kollaboration ist dann effektiver als kollokiertes Arbeiten, wenn Teams ihre Zusammenarbeit auf einer gemeinsamen Plattform digitalisieren und Kommunikation nicht mehr an Personen, sondern an Themen knüpfen. Statt E-Mail, Chat und SharePoint parallel zu betreiben, bündeln Teams alle Informationen direkt in Aufgabenkarten, die jedem Teammitglied in Echtzeit zur Verfügung stehen.
Das Wichtigste in Kürze
- Wer E-Mail, SharePoint und Group-Chats lediglich um eine Videokonferenz ergänzt, hat alte Arbeitsweisen nicht digitalisiert, sondern nur verlängert: Remote-Arbeit funktioniert so nicht.
- Themenbezogene Kommunikation schlägt personenbezogene: Wer alle Informationen direkt in eine Jira-Karte einträgt statt per Mail zu versenden, baut einen nachvollziehbaren Lösungsweg, den das gesamte Team in Echtzeit lesen kann.
- Die Infobroker-Rolle des Mittelmanagements, also das Sammeln und Weitergeben von Informationen zwischen Hierarchieebenen, hat keine Wertschöpfung und lässt sich durch eine kollaborative Plattform automatisieren.
- Transparenz auf einer gemeinsamen Plattform entzieht organisatorischer Politik die Grundlage, weil das Zurückhalten von Informationen als Machtinstrument nicht mehr funktioniert.
- Sieben Plugins reichen laut Rainer Borg, um Jira von einem einfachen Ticket-System zu einer vollständigen Kollaborationsumgebung auszubauen, in der E-Mail im Projektalltag überflüssig wird.
Warum verteilte Teams oft besser arbeiten als Teams im selben Raum
Remote-Teams können effektiver zusammenarbeiten als Teams am selben Ort, aber nur unter einer Bedingung: Die Zusammenarbeit muss auf den Umgang mit Informationen umgestellt werden. Wer remote arbeitet und dabei alte Bürogewohnheiten beibehält, scheitert. Wer den Informationsfluss neu denkt, gewinnt.
Die meisten verteilten Teams nutzen heute E-Mail, Group-Chats, SharePoints und schalten eine Videokonferenz dazu. Das sind Arbeitsweisen aus dem Büro, ergänzt um ein Kamerabild. Sie funktionieren remote nicht. Teams, die so arbeiten, gehören tatsächlich zurück ins Büro, weil ihnen sonst die Abstimmung verloren geht.
Der Unterschied liegt nicht im Werkzeug, sondern im Prinzip dahinter. Solange Informationen an Personen wandern, braucht es räumliche Nähe als Notnagel. Sobald Informationen an Themen gebunden sind und in Echtzeit allen zur Verfügung stehen, ist Kollokation nicht mehr nötig. Dann ist remote sogar effizienter.
Personen vernetzen oder Wissen vernetzen: das ist die Kernfrage
Die entscheidende Frage jeder digitalen Zusammenarbeit lautet: Vernetzt du Personen oder vernetzt du Wissen? An dieser Stelle trennt sich funktionierende Remote-Arbeit von der scheiternden.
Plattform-Geschäftsmodelle zeigen das Prinzip. Auf Amazon kaufst du kein Produkt, indem du eine E-Mail-Adresse anschreibst und fragst, was jemand vom Artikel hält. Die Information hängt am Objekt. Rezensionen, Daten, Bewertungen sind dem Produkt zugeordnet, nicht einer Person. Das ist themenbezogene Kommunikation, und genau so funktioniert eine Plattform.
Dieselbe Logik steckt in jeder Digitalisierung des Geschäfts. Ein System wie SAP S/4HANA verknüpft keine Personen, sondern Informationen, und stellt sie in Echtzeit jedem bereit. Das erzeugt die Effizienz. In Projekten dagegen herrschen oft hundert Insellösungen nebeneinander.
Ein typischer Ablauf macht den Bruch sichtbar: Aufgaben aus einem Projektplan landen in einer E-Mail, gehen an eine Person, die sie wieder herausliest, dann auf einen SharePoint, wo weitere Informationen gesucht werden, dann ins Meeting, wo Entscheidungen fallen, die in ein Word-Dokument wandern und per E-Mail verteilt werden. Jede dieser Übergaben zersplittert das Wissen.
Wie themenbezogene Kollaboration in der Praxis aussieht
Themenbezogene Zusammenarbeit bindet jede Information an das Objekt, zu dem sie gehört, nicht an die Person, die sie verschickt. In einem Ticketsystem wie Jira ist dieses Objekt die Karte.
Alles, was im Projektplan steht, wird zur Karte. Die Karte hat ein Team und ein Thema. Stellt sich das Team vor diese Karte, entsteht Themenbezug. Wird das Besprochene als Kommentar in die Karte geschrieben, entsteht ein Baustein des Lösungswegs. Wer statt einer E-Mail seinen Beitrag in die passende Karte sortiert, liefert wieder einen Baustein.
Der Effekt zeigt sich im Meeting. Besteht die Agenda aus Karten, sortierst du sie kurz, siehst den vollen Kontext und Content und trägst das Ergebnis direkt in die Karte ein. Jeder im Team hat danach in Echtzeit die Information, egal wo er sitzt.
Das Prinzip lässt sich konsequent durchziehen:
- Alignment-Meetings entstehen automatisch. Lässt sich ein Problem im Team nicht lösen, verlinkst du aus der Karte heraus das passende regelmäßige Abstimmungsmeeting mit dem Softwarearchitekten. Die Karte landet auf dessen Agenda, ohne dass jemand eine separate Einladung schreibt.
- Chat bleibt im Lösungsweg. Ein themenbezogener Chat gehört in die Karte, nicht in einen losen Teams-Kanal. So bleibt er Teil der Lösung.
- Manager-Protokolle auf Knopfdruck. Nach dem Meeting erzeugt ein Knopfdruck ein PDF oder ein Confluence-Protokoll. Der Aufwand der Nachbereitung entfällt.
- Persönliches To-do-Board. Du ziehst Karten auf ein eigenes Board, ergänzt Aktivitäten, hakst sie ab, und am Ende landen deine Einträge im jeweiligen Lösungsweg. Alle sehen, dass die Arbeit erledigt ist.
Eine solche Umgebung existiert bereits. Sie braucht im Kern ein Ticketsystem und rund sieben Plugins, dann steht eine vollständige Kollaborationsplattform, auf der niemand mehr E-Mails schreiben muss.
Mittelmanager als Infobroker sind kein Mehrwert, sondern Verlust
In gestressten Organisationen besteht die Hauptarbeit vieler Mittelmanager aus Infobroking: Probleme aus den Teams abholen, eine Hierarchieebene höher tragen, dort Lösungen erarbeiten und einen Teil der Informationen zurück ins Team geben. Durch diese Vermittlung sammeln sie mehr Hintergrundwissen als ihre Teams. So entstehen Hierarchien.
Dieses Infobroking erzeugt keine Wertschöpfung. Es ist Feuerlöschen, und es bindet genau die Energie, die ein Mittelmanager eigentlich für seine Teams aufbringen sollte: Skills aufbauen, Menschen entwickeln, dafür sorgen, dass sich die Leute zu Hause fühlen. In hierarchischen Strukturen gerät diese Führungsarbeit unter die Räder.
Sobald Informationen in dem Moment ihrer Entstehung im Team liegen, weil die Plattform sie in Echtzeit teilt, wird der Infobroker überflüssig. Die Vermittlerrolle lässt sich automatisieren. Was bleibt, ist Leadership: moderieren, das Ganze zusammenhalten, Fähigkeiten in den Teams entwickeln.
Mittelmanager ist ein Edge-Killer, und das gar nicht aus bösem Willen. Wer die Feuer löscht und überhaupt noch etwas bewegt, bekommt vom höheren Management besonders viel Aufmerksamkeit. Das ist eine sinnstiftende Identität, aber sie ist nicht wertschöpfend.
Rainer Borg
Deshalb braucht das Mittelmanagement bei einer agilen Transformation eine eigene Transformation. Menschen zu coachen, sie in den Flow zu bringen, ist auf Dauer erfüllender als Feuerlöschen. Aber dieser Wechsel passiert nicht von allein, weil das alte Selbstwertgefühl an der Infobroker-Rolle hängt.
Transparenz ist der Tod jeder ungesunden Dynamik
Eine Kollaborationsplattform lebt von Transparenz, und genau die nimmt der internen Politik den Boden. Transparenz lässt keinen Raum für Politik, weil sie das Zurückhalten von Informationen unmöglich macht.
In hierarchischen Organisationen ist das Zurückhalten von Information die Grundlage für Politik. Ebenen buhlen um Aufmerksamkeit der darüberliegenden Ebene. Da jeder Manager sein Spezialgebiet hat und oft nicht mehr versteht, was der andere mit seinen Leuten tut, lässt sich durch zurückgehaltene Information schnell ein politisches Gefälle erzeugen, das die ganze Organisation in einen negativen Kulturstrudel zieht.
Wer da heraus will, muss das Prinzip ändern, und das Prinzip ändert sich über Transparenz. Echte vertrauliche Information, etwa zu Personal, lässt sich technisch absichern. In Jira lässt sich die Berechtigung pro Karte herunterbrechen, sodass nur das eingetragene Team Zugriff hat. Dazu wird die Standardkarte um ein Teamfeld erweitert, damit die Beteiligten auf ihrem Board sehen, dass Input von ihnen erwartet wird.
Agilität ist zur Hälfte Mindset, zur Hälfte Struktur
Agilität besteht etwa zur Hälfte aus Mindset und zur Hälfte aus Strukturen. Beide Hälften greifen ineinander, und ohne Plattform bleibt die strukturelle Hälfte schwer skalierbar.
Zum Mindset gehört die Bereitschaft, Transparenz zuzulassen und Zusammenhänge offenzulegen. Zur Struktur gehört die digitalisierte Zusammenarbeit auf einer Plattform. Wird die Zusammenarbeit wirklich digitalisiert, lässt sich Agilität in jede Dimension skalieren: von einzelnen Projekten über Programme mit vielen Teams bis zu globalen Initiativen mit Tausenden Beteiligten. Erprobt wurde das mit bis zu 2000 Teammitgliedern in einem solchen Umfeld.
Die Teamgröße bleibt dabei begrenzt. Ein einzelnes Team sollte maximal zehn bis elf Leute umfassen. Skaliert wird nicht über größere Teams, sondern über mehr Teams, die auf derselben Plattform zusammenarbeiten. Reisen wird in diesem Modell eher hinderlich, weil die Echtzeit-Information die Anwesenheit ersetzt.
Wenn Zusammenarbeit themenbezogen auf einer Plattform stattfindet, fangen Teams an, ihre Aufgaben selbst zu managen. Es geht dann nicht mehr um das Managen von Aufgaben, sondern um Menschen und ihre Zusammenarbeit.
Warum gute Gewohnheiten der Feind der besseren Lösung sind
Der häufigste Grund, warum Teams bei E-Mail und SharePoint bleiben, ist simpel: Es geht ja irgendwie. Das Gute ist der Feind des Besseren. Eine E-Mail an eine Person ist schneller geschrieben, als die passende Karte herauszusuchen und die Information dort einzutragen.
Viele berufen sich auf vorhandene Werkzeuge. Microsoft Teams hat einen Planner mit Karten, also nutzt man den, und den Chat macht man im Teams-Chat. Doch das verfehlt das Prinzip, weil es personenbezogene Kommunikation bleibt. Verbinden musst du Themen, nicht Personen.
Wer einmal anders gearbeitet hat, will nicht zurück. Eine Projektleiterin, die nach einer zweieinhalbjährigen Transformation auf einer Plattform wieder mit E-Mails, Word-Protokollen und SharePoint arbeiten muss, leidet sichtbar darunter. Jede E-Mail nimmt einen Baustein aus dem Lösungsweg heraus. Das muss jedem im Team bewusst sein.
Wie du eine solche Veränderung anstößt, auch als kleines Rädchen
Eine Veränderung dieser Größe beginnt mit Aufmerksamkeit, nicht mit einem Tool-Rollout. Der wirksamste erste Schritt ist ein Initialimpuls für das Management, etwa über eine Keynote von jemandem, der das Prinzip kennt und vorführen kann.
Der Hebel beim Management ist nicht Agilität, sondern Digitalisierung. Agilität interessiert das Management oft wenig, es will die Ergebnisse agiler Teams. Aber Digitalisierung steht im Pflichtenheft jedes Managers, weil die Stakeholder sie dort hineingeschrieben haben. Die Zusammenarbeit zu digitalisieren ist Teil dieser Aufgabe, und diese Logik versteht ein Manager.
Aus dem Initialimpuls lässt sich der Weg schrittweise aufbauen:
- Leading Coalition bilden. Eine Vision aufsetzen, Stakeholder einbinden, eine tragende Koalition formen.
- Architektur entwerfen. Klären, was das Prinzip für die Organisation bedeutet und wo es greift.
- Pilot mit Wirkung starten. Nicht flächendeckend ausrollen, sondern einen kleinen Piloten mit echtem Impact, am besten mit innovativen Leuten.
- Optimieren, bis es auffällt. Den Piloten so weit verbessern, bis Außenstehende sagen: Die arbeiten anders, das ist cool, da will ich mitmachen.
- Ausrollen, wenn die Early Adopters ziehen. Wenn die Gruppe wächst, an einen breiteren Rollout denken, weil niemand der Letzte ohne digitalisierte Arbeit sein will.
Es braucht keine Mehrheit, um eine Welle auszulösen. Schon rund drei Prozent der Belegschaft können einen Impuls durch ein Unternehmen treiben. Entscheidend sind Leute, die die Begeisterung aufnehmen und sich die nötige Sicherheit aneignen, etwa über eine Ausbildung zum Agile Coach, um vor die Kollegen zu treten und zu fragen: So arbeiten wir gerade, ist das nicht besser?
